ЧТО ПОКАЗАЛ ПЕРЕХОД. АНКЕТИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Авторы раздела:
Павел Михайлович Степанцов
Павел Михайлович Потеев
Павел Михайлович Степанцов
Павел Михайлович Потеев
Команда Центра подготовки руководителей цифровой трансформации провела опрос среди госслужащих уровня руководителей и заместителей руководителя федеральных и региональных органов исполнительной власти о практике организации перехода и управлении в условиях удаленной работы.
Переход в режим самоизоляции и удаленной работы
Рисунок 1 — Степень перехода организаций к режиму удаленной работы
Переход на удаленную работу коснулся практически каждой организации, однако только 5% из числа опрошенных перешли в дистанционный режим полностью (рисунок 1).
Изменения в процессах, схемах взаимодействия внутри организаций и с клиентами, обмене данными затрагивают не только сотрудников, находящихся в режиме самоизоляции, но и тех, кто не покидает рабочее место. Можно сказать, что переход на удаленный режим касается большинства сотрудников и всех рабочих и управленческих процессов.
Главные организационные меры для перехода
Организация штаба перехода
Внедрение раннее не использовавшихся цифровых инструментов
Обучение внедряемым цифровым инструментам
Уведомительные электронные письма сотрудникам об изменениях
Общее собрание для выработки плана
Заморозка / приостановка отдельных проектов развития
Дополнительные меры мотивации
Самоизоляция сотрудников без сохранения заработной платы
Самоизоляция сотрудников за счёт оплачиваемого отпуска
Создание общедоступной базы знаний
Заморозка найма новых сотрудников
Сокращение расходов на операционную деятельность
Организация оперативного взаимодействия с руководством
Разъяснение принципов и правил удалённой работы
Повышение контроля за работой сотрудиников
0
2
4
6
8
10
12
14
12
12
10
10
7
3
3
2
2
1
1
1
1
1
1
Рисунок 2 — Типовые организационные и технологические мероприятия при переходе
Вывод: переход к режиму удаленной работы реализуется как комбинация технологических и организационных мероприятий.
Важно отметить, что большая часть опрошенных указали на мобилизационный характер мер по переводу работы в удаленный формат. Тем не менее, мобилизация организационных и технологических мощностей не велась хаотически и бессистемно.
Приведенное выше распределение демонстрирует, что эффективность перехода на удаленный формат работы зависит от грамотного и сбалансированного распределения ответственности и информированности в коллективе: организация штаба перехода на удаленный формат работы соседствует с проведением общих собраний для выработки плана действий, т. е. вертикальные системы принятия решений соседствуют и согласуются с горизонтальными.
Кроме этого, важно подчеркнуть, что мероприятие «заморозка/приостановка проектов развития» указала меньшая часть руководителей, заполнивших анкету, в то время как «внедрение ранее не использовавшихся цифровых инструментов» и «обучение внедряемым цифровым инструментам» выбрали практически все опрошенные. Это позволяет говорить о том, что различные цифровые инструменты, внедренные в государственных организациях, имеют значительный амортизационный потенциал в кризисных ситуациях.
Ключевые трудности текущего момента
Рисунок 3 — Типовые факторы сложности при переходе к удаленной работе
Болевые точки текущего момента, которые обозначили респонденты в свободной форме, ярко обозначили несколько ключевых групп (рисунок 3).
Организация и планирование — 31%:
постоянные изменения условий задачи;
увеличение количества срочных писем;
увеличение количества отчетов;
сложность координации больших проектов;
отсутствие руководителя проекта по переходу;
нежелание некоторых сотрудников помогать переходу;
проблемы с проведением приемок работ по направлению информационно-коммуникационных технологий из-за очного сбора и получения подписей на протоколах и актах;
увеличение нагрузки на сотрудников офиса из-за невозможности перевести основные функции в дистанционный режим (работа с закрытой информацией);
невозможность реализации некоторых проектов, приостановка отдельных проектов;
срывы сроков;
работа с бумажными входящими документами;
сложность контроля сотрудников.
Технические сложности — 29%:
устаревшая техника и дефицит инфраструктуры;
низкий уровень цифровой грамотности персонала;
нехватка оборудования и ИТ-специалистов;
увеличение количества запросов о сложившейся ситуации и проблемах;
закупка оборудования и длительность процедуры госзакупок;
существенный рост нагрузки на технических специалистов;
расширение каналов связи;
обучение сотрудников и организация их рабочих мест;
перенастройка ИТ-сервисов под удаленную работу;
Запрещение технологий удаленного рабочего стола запрещены при работе в государственных информационных системах.
Психологические и мотивационные сложности — 19%:
необходимость дополнительной мотивации себя и сотрудников;
снижение производительности;
отвлечение на сигналы гаджетов круглосуточно из-за страха пропустить важное;
способность принимать решения под свою ответственность в условиях изолированной работы;
высокая неопределенность развития ситуации;
эмоциональный фон;
безответственность сотрудников, которые не информируют вовремя о состоянии здоровья.
Изменение формата и графика работы — 12%:
просьбы руководства выполнять работы в любое время суток;
перестройка формата работы;
изменение процессов работы (замена личных совещаний заочными и т. д.);
«размытый» рабочий день;
планирование рабочего дня удаленными сотрудниками.
Коммуникации — 9%:
сложность в работе без личного общения с сотрудниками;
меньшая обратная связь;
сложность получения знаний и обмена ими;
сбои в коммуникации.
Суммируя, можно утверждать, что потенциальной общей проблемой перехода на удаленную работу государственных учреждений и ведомств может стать то обстоятельство, что сейчас организации уделяют больше внимания технологическим и организационным аспектам перехода, в то время как меры по мотивации сотрудников реализуют только 3% руководителей. В целом, переход к новому формату работы осуществляется в уведомительном режиме. Такой подход, работая на «короткой дистанции» может привести к эмоциональному и профессиональному выгоранию сотрудников на более продолжительных отрезках времени.
Инструменты и управленческие техники, которые удачно сработали
Рисунок 4 — Факторы, в наибольшей степени способствующие переходу
ИТ-инструменты — 48%:
Большая часть респондентов назвала переход на электронный документооборот, чаты в мессенджерах и системы видеоконференций (ВКС) (рисунок 4).
Организация, планирование и контроль — 46%:
командная работа и организация временных команд;
тайм-менеджмент;
удаленные совещания;
планирование и постановка задач;
обсуждение сложных вопросов голосом или по видео;
визуализация перечня задач со сроками;
делегирование полномочий;
контроль исполнения;
инструкции;
личный пример руководства;
наказание, поощрение;
элементы Agile-подхода;
управление по целям;
выполнение экстра-задач через сопричастность;
выделение главных функций и концентрация ресурсов на их исполнении.
организация штаба и наделение его чрезвычайными полномочиями;
Обучение персонала — 6%:
Оперативное обучение сотрудников новым инструментам работы, взаимозаменяемости.
Данное распределение подтверждает выводы, сделанные выше: в настоящий момент наибольшая доля внимания руководителей сосредоточена на технологической и административной стороне перехода на удаленный формат работы, в то время как обучению сотрудников (и необходимым soft skills, помогающим приспособиться к изменившимся обстоятельствам, и конкретным навыкам, необходимым для работы с незнакомыми инструментами) уделяется значительно меньше внимания.
ИТ-инструменты: до и во время самоизоляции
Skype
TrueConf
WhatsApp и прочие мессенджеры
Облачные решения от Microsoft
Облачные решения от Яндекс
Облачные решения от Google
Zoom
Miro
MyTeam
Система электронного документооборота «Дело»
СЭДО
ВКС
Ничего из вышеперечисленного
Mind
Jira
0
1
2
3
4
5
8
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
6
7
8
9
Рисунок 5 — ИТ-инструменты для удаленной работы, которые использовались до перехода на дистанционную работу
TrueConf
Zoom
MyTeam
Облачные решения от Яндекс
Облачные решения от Google
ВКС
WhatsApp
Mind
Jira
Облачные решения от Microsoft
Bitrix24
RDP, L2TP
Собственное облако
VipNet
Trello
0
1
2
3
4
5
10
9
8
5
5
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
6
7
8
9
10
СЭД «Дело»
Telegram
1
1
Skype
7
Рисунок 6 — ИТ-инструменты для удаленной работы, которые стали использовать в процессе перехода на дистанционную работу
Эффективность работы организации в штатном режиме
Рисунок 7 — Оценка эффективности работы организации после введения мер перехода на удаленную работу
Почти 90% опрошенных считают работу в штатном режиме после перехода части сотрудников на удаленный формат эффективной.