Главная

Центр подготовки руководителей и команд цифровой трансформации

Оглавление

Меню

ПЕРЕХОД НА САМОИЗОЛЯЦИЮ: ГОТОВНОСТЬ № 1

Авторы раздела:
Михаил Викторович Петров
Алексей Владимирович Суханов

3. Переход на самоизоляцию: Готовность № 1 ∨

Планирование и реализация перехода на удаленную работу требуют учета ряда основных технологических и организационных факторов, без этого фундамента трансформация невозможна в принципе. В разделе рассмотрен опыт перехода Счетной палаты фактически в полном составе в режим удаленной работы.

Основными составляющими базовой готовности к трансформации являются:

техническая готовность;
разработка нового формата взаимодействия с клиентами;
готовность инфраструктуры организации;
создание штаба управления переходом;
осознание рисков.

3.1 Техническая готовность

Цифровая трансформация невозможна без физической готовности серверов и прочих элементов технической инфраструктуры. Сейчас на внешний контур вашей инфраструктуры, который обеспечивает доступ сотрудников к вашим системам извне, ляжет большая нагрузка, возможно, превышающая штатную в десятки раз.

Перед массовым переводом сотрудников на удаленный режим работы проведите экспресс-аудит инфраструктуры, которая будет доступна извне. Ответьте на вопросы:

Выдержат ли нагрузку серверы удаленного доступа?
Как будет вести себя доступ извне с точки зрения подсистем ИТ-безопасности?выдержат ли серверы шифрования данных, когда через них пойдут 100% пользователей? Хватит ли лицензий на системы защиты?
Достаточно ли способности внешних каналов связи для прогнозируемой нагрузки?
У всех ли есть ключи электронной цифровой подписи. Правильно ли ключи работают, актуальны ли?
Все ли имеют нужные права в нужных системах, чтобы всем этим пользоваться удаленно (возможно, ранее за сотрудника вводили данные помощники и ассистенты, которых теперь не будет рядом)?
Готовы ли сервисы удаленной коммуникации (обмен файлами, средства видеосвязи, мессенджеры)?

Если хотя бы один вопрос вызывает сомнения — оперативно обращайтесь к подрядчикам и поставщикам, срочно договаривайтесь о расширении/допоставке/перенастройке! Создайте «полевой» технологический совет, которому предстоит решать задачу проектирования «с нуля» новых решений. Наймите экспертов на небольшие, но крайне важные работы по проверке и тестированию, тюнингу архитектуры, консультации по новым софтам и железу и их настройке (если суммы небольшие, это можно сделать даже в госорганизации в рамках 44-ФЗ). Даже оборудование можно закупать на небольшие суммы без особых проблем.

Как бы вы ни подготовились, как бы все ни предусмотрели, подсчитали, проверили, увеличили канал в 10 раз, нарастили мощность серверов, знайте, что обязательно будут сбои инфраструктуры, что-нибудь да вылезет. Надо просто быть к этому готовым. имеет смысл всех предупредить, что-то, что работало до этого 10 лет, послезавтра может сломаться, чтобы не было никаких недовольств, просто потому, что нагрузка возросла в 10 раз и на технику, и на людей (а люди намного менее надежное звено, чем техника).

Будьте готовы к проблемам и сбоям и тому, что это может произойти на глазах у высокого руководства. И в обычной жизни за пять минут до важнейшего совещания могут быть сбои связи или произойдет человеческая ошибка.

Тем более к этому нужно быть готовым на всех уровнях в новой ситуации, и важно предупредить об этом руководство.

Значительной проблемой станет не только обеспечение удаленного доступа к ИТ-ресурсам, но и необходимость научить пользоваться ими в очень сжатые сроки. Для этого нужны очень четкие понятные инструкции, которые позволяют многое сделать самостоятельно. Но не забывайте, что самостоятельно по инструкциям даже продвинутые пользователи не всегда могут все освоить, им потребуется ваша поддержка. Инструкции нужны по основным категориям инструментов удаленного доступа:

работа с сервисом видеоконференций, выбранным в вашей организации: как принять участие во встрече, как стартовать, каковы ограничения по количеству участников, демонстрации видео и экрана, есть ли возможность записи и т. д.;
использование облачных хранилищ документов (например, в Счетной палате было выбрано частное облачное хранилище для совместного хранения документов, в том числе для от сотрудников объектов проверок);
возможность дать администратору удаленный доступ к компьютеру сотрудника, чтобы помочь с настройкой нужных инструментов: как установить программу удаленного доступа на компьютер и передать права на управление им администратору.

Отдельная задача — проверить готовность службы и инфраструктуры поддержки. На нее обрушится шквал звонков, в разы превосходящий обычный.

Необходимо предусмотреть количество линий, которое позволяет выдерживать шквал хотя бы в первую неделю после начала активной удаленной работы пользователей.
Люди, которые там работают, они тоже должны иметь «емкость», чтобы переваривать возросший и ставший просто гигантским объем запросов.

3.2 Новый формат взаимодействия с другими органами власти и гражданами

Штатный режим работы Счетной палаты практически не предусматривал удаленную работу. Бóльшая часть сотрудников обычно выполняет проверки на объектах, что подразумевает тесное взаимодействие с людьми.

Когда начался коронавирус, у нас сразу возник вопрос, как переводить людей на удаленку. И это сразу предъявило очень серьезные требования к инфраструктуре, настройке оборудования, доступов. Например, наша специфика в том, что нужно было срочно налаживать каналы с субъектами проверок. Работа продолжается, не все ФОИВы предоставили нам доступ к своим системам.

При настройке нового формата взаимодействия с клиентами обращайте внимание на следующее:

Все взаимодействия «на бумаге» и лично, которые можно отложить на более позднее время, лучше перенести на будущее.
Относитесь с пониманием, что ваши клиенты (граждане или — в случае Счетной палаты — депутаты) и контрагенты (федеральные органы исполнительной власти) могут находиться на другой стадии цифровой зрелости, и налаживание удаленного взаимодействия с ними отнимает время, силы и требует терпения.
Продолжайте настраивать удаленные каналы и переводить взаимодействие в электронный вид несмотря на все сложности.
Старайтесь придерживаться принципов клиентоцентричности и думать об удобстве ваших клиентов (граждан, смежных ведомств и даже просто коллег из другого департамента).

3.3 Информационная безопасность

Слабым звеном при переходе на удаленную работу становится информационная безопасность организации. Когда сотрудники организации пользуются служебной техникой, то в организации без проблем соблюдаются политики и правила информационной безопасности. Когда сотрудники в экстренных ситуациях начинают работать на своих устройствах, периметр безопасности организации уже не так защищен, как обычно, и это требует новых мер безопасности.

Одним из возможных путей решения может быть соглашение с сотрудником о том, что в период кризисной ситуации он полностью отдает управление своим личным устройством в руки администраторов организации, в том числе администраторам по безопасности. Допустимы, конечно, и более мягкие меры в зависимости от рисков компрометации ценных сведений на каждом конкретном устройстве.

Передача личного устройства под внешний контроль — очень тонкий момент. С одной стороны, человек идет навстречу организации и решает ее проблемы таким образом. С другой стороны, компания фактически отбирает у него личное устройство и вынуждает жить по своим правилам. Тут необходимо соглашение с пользователями.

3.4 Штаб управления переходом

Стратегическое управление переходом должно быть выделено в отдельную функцию в организации. Нужно создать штаб, определяющий степень готовности организации, как технической, так и психологической. Штаб может быть как верхнеуровневый — на всю организацию, так и на уровне конкретных подразделений и департаментов.

Ключевые задачи штаба по переходу:

информирование, создание общего информационного поля;
ускорение решения критичных вопросов, которые требовали вовлечения руководителей нескольких подразделений, координация и быстрое совместное принятие решений;
обеспечение прозрачности трансформационных процессов для сотрудников;
управление корректировкой курса организации в новых условиях (см. раздел 4).

У нас сейчас есть общий штаб для информирования начиная с уровня руководства, например по применению выходящих нормативно-правовых актов: как трактовать, как себя вести, что применимо, что — нет. Люди задают различные вопросы через руководителей, как трактовать те или иные положения и т. д. Это штаб верхнего уровня.

Мы у себя на уровне подразделения тоже собрали чат всех руководителей подразделения: директор департамента, руководители отделов и все замы, плюс ключевые помощники, которые работают с бумагой. Все общение происходит в этом чате.

Основная задача в период кризисной ситуации — ускорить коммуникацию, отказаться от формальных писем и перейти в режим телеграфных сообщений. Чат в мессенджере — это, по сути, и есть такое телеграфное сообщение, и в чатах рекомендуется решать все текущие вопросы. Электронная почта уместна, когда нужно переслать объемный документ и прочитать его внимательно. Поэтому основным средством работы штаба становится отдельный, специальный чат.

Не пишите отдельные регламенты по работе этих штабов, так как ситуация изменится быстрее, чем регламенты будут написаны и согласованы. Достаточно общих правил здравого смысла и выделения роли модератора такого чата. Модератор должен руководить чатом, следить, чтобы участники соблюдали правила общения, тематику, не отвлекались и т. д.

Про полномочия не сказал бы, что что-то изменилось. Все работают в рамках своего функционала. Но за счет того, что коммуникация происходит на порядок быстрее, решать какой-то сложный вопрос, который требует привлечения руководителей нескольких подразделений, получается намного быстрее. И в том числе потому, что в чате присутствует высшее руководство, которое смотрит, как люди друг с другом эффективно взаимодействуют, а не перебрасывают стрелки, как это бывает в режиме штатного документооборота.

При переходе на удаленный режим работы штабу необходимо ежедневно, если не ежечасно, контролировать этот процесс. Метрики могут быть самыми простыми, но они должны быть обязательно.

Мы ввели ежедневный мониторинг режима работы сотрудников. Это было решение «на коленке», которое работает. Выложили файл Excel в облако. Каждый директор департамента должен ежедневно ставить напротив фамилии буквы «У», «Б» и так далее, отмечая, что сотрудник:

переведен на удаленку;
работает в гибком режиме;
на больничном;
на проверке и т. д.

Таким образом, мы видели прогресс по подразделениям, кто переводит сотрудников на удаленный режим. Это нам помогло выяснить, что не все директора департаментов осознанно подошли к задаче. Потом объявили самоизоляцию. И в итоге сейчас у нас в Счетной палате порядка 120 сотрудников, остальные 900 с лишним уже на удаленном режиме.

3.5 Риски перехода

Вынужденная цифровая трансформация — это, несомненно, зона турбулентности и невозможно предусмотреть все риски, которые могут возникнуть, но важно осознать эти риски и то, что многое станет для вас абсолютно неожиданным.

Среди основных рисков можно назвать следующие:

необходимость мгновенного перехода к новым подходам в управлении, когда старые подходы («поставил задачу и жду выполнения») не действуют и от руководителя любого уровня требуется навык микроменеджмента при решении множества задач;
действия сотрудников в личных целях, в ущерб интересам организации в целом (например, при закупке техники требование купить больше техники, чем необходимо);
риск саботажа и уклонения от новых форм работы как по незнанию и из-за непонимания формата, так и намеренно;
риск выгорания сотрудников любого уровня — от руководителей до рядовых сотрудников;
технические риски, включая риски информационной безопасности (см. раздел «Информационная безопасность») и т. д.

Первый главный риск состоит в том, что в ситуации полной неопределенности люди впадают в детство. Надо понимать, что, когда жизнь налажена, человек не задумывается, как правильно сделать, он просто делает. Когда привычный мир вокруг внезапно исчезает, человек впадает в стресс: «Возьмите меня за ручку, приведите туда, где комфортно». К сожалению, в такое состояние впадает процентов 80 людей. И вещи, которые казались вроде бы совершенно простыми и ясными вчера, сейчас вызывают ступор. И здесь дикое количество времени приходится тратить на коммуникацию, объяснение людям того, что нужно сделать, контроль, чтобы они сначала поняли и потом действительно сделали. Это сильнейший риск.

Риски растут пропорционально тому, до какой степени «цифровой» уже была ваша организация к началу пандемии. Если она и до этого планомерно шла по пути цифровизации, многие риски нивелируются.

В Счетной палате все прошло напряженно, но без потрясений. У нас не лег ни один сервер. Были трудности, но мы их преодолели, например, нам удалось быстро наладить потоковую заливку тех же самых компьютеров для сотрудников. Нас спасло то, что мы примерно к этой модели работы уже шли. Мы ее задумывали как целевую и, в принципе, уже в прошлом году начали к этому готовиться. Другой вопрос, что мы планировали реализовывать эту модель в течение года, а пришлось упаковывать практически за 2−3 недели.

Как и ожидалось, ИТ-подразделение привыкло работать в достаточно плавном режиме, без перегрузки, а в нынешней ситуации для сотрудников все это достаточно тяжело и психологически и физически. Справляться с такой нагрузкой непросто. Хотя мы об этом тоже позаботились, и, когда заговорили про усиление поддержки, брали людей из смежных отделов департамента, кто обладает техническими навыками, помоложе и т. д.

3.6 Резюме

Переход и работа в дистанционном режиме показали, что востребован баланс трех групп компетенций руководителя цифровой трансформации:

технологические компетенции для оценки возможностей ИТ-архитектуры и ее быстрой адаптации к новым условиям;
управленческие компетенции для выстраивания плана перехода и новых форматов управления и взаимодействия;
личностные компетенции для стабильной и уверенной работы и помощи коллегам в лидерской роли в условиях неопределенности, быстрых изменений, опасений, рисков и неизбежных срывов, отказов.

Предыдущая часть

2. Перемены: вызовы, адаптация, развитие

4. Трансформируемся: продукты, проекты, изменения