ПЕРЕМЕНЫ: ВЫЗОВЫ, АДАПТАЦИЯ, РАЗВИТИЕ
Автор раздела:
Марианна Владимировна Крель
Если организация изначально не была настроена на функционирование в режиме территориально распределенных команд, то переход может стать самой настоящей трансформацией.

Разберемся, в чем сложность перехода и удаленной работы. Мы представили вызовы и рекомендации, которые относятся к отдельному специалисту, к команде, к организации.
2.1 Уровень: человек

2.1.1 Вызов: необходимость самоорганизации

Когда сотрудник приходит на работу в офис, организационную часть за него выполняет организация. Предоставлены рабочее место, кабинет, оборудование, налажен рабочий процесс обработки звонков и документов.
Когда сотрудники много лет работают в привычной обстановке и соблюдают процессы, им сложно перестроиться в режим самоорганизации и адаптироваться к необходимости нести ответственность за себя и свою деятельность. Может оказаться, что сотруднику сложно организовать и рабочее место, и процесс. Опускаются руки, снижается производительность, возникает внутренний протест.
Рекомендации:
  1. Составьте чек-лист оборудования и программного обеспечения, которое нужно для работы. Сверьте с сотрудниками, что у них есть все необходимое (оборудование, доступ к ПО и ресурсам, рабочее место, знания и умения работать в новых программах), и либо они знают, как пользоваться нужным ПО, либо проверьте, что они обучатся до нужного вам уровня в ближайшее время.
  2. Когда планируете рабочий график, особенно с задачами для семейных сотрудников, оставьте паузы для «приготовить поесть», «покормить детей».
  3. По возможности избегайте планировать день, в котором будет 8 часов совещаний подряд, оставляйте паузы между совещаниями и онлайн-встречами.
  4. Делайте мини-сессии обучения: пусть те, у кого лучше всех получается самоорганизоваться, обучат тех, у кого пока не получается.
  5. Важный фактор самоорганизации: сотрудник должен понять свою роль в решении задачи, образ желаемого результата, свой вклад в общее дело (в том числе ответ на вопросы, что будет, если он выполнит задачу, и что будет, если не выполнит задачу), знать и понимать технологию, как справиться с задачей. Если непонятен хоть один элемент, то задача с высокой вероятностью не будет решена. Режим удаленной работы и обостряет эту потребность, и усложняет путь к ее достижению.

2.1.2 Вызов: бытовой дискомфорт

Буквально для каждого человека вызовом станет необходимость работать в замкнутом помещении, в условиях, приближенных к боевым, когда нельзя выходить на улицу, когда отвлекают члены семьи. Тяжелый и местами панический информационный фон и заточение в режиме изоляции не позволяют сосредоточиться на работе и сохранять оптимизм и рабочий настрой для получения ожидаемого результата.
Рекомендации:
Замкнутое пространство может провоцировать настоящие панические атаки, поэтому важно настроить себя:
  • Вместо «мне нельзя выходить» настроиться на «мне можно выходить недалеко и ненадолго (в магазин и т.д.)».
  • Вместо «это надолго» настроиться на «это еще один день, всего лишь еще один день».
  • Движение (пусть и по квартире) и свежий воздух дадут заряд бодрости (можно вести совещание на шагомере, если встреча без видео; выходить на балкон, ходить на месте на несколько минут отвлечься на любимую музыку.
  • Обязательно каждый день делать то, что вам придает силы и вызывает у вас радость.
  • Устраивать чаепития по скайпу, зуму или другим каналам связи, поддерживать контакт и поддерживать друг друга.

2.1.3 Вызов: создание комфортных условий для сотрудников

Необходимо заново выстроить отношения с коллегами и руководителем, поскольку есть следующие обстоятельства:
  • разница графиков, когда сотрудник работает с учетом домашних отвлекающих факторов;
  • разная степень готовности к работе в информационных системах;
  • психологические особенности и готовность работы с таким уровнем стресса.
Зачастую это все выливается в стрессовое общение. Мобилизационный режим работы сопровождается не расслабленным удовольствием от процесса, а довольно высоким темпом производительности и высоким уровнем жесткости в общении. Но мобилизационный режим должен быть конечен.
Серьезный вызов для руководителей — не переусердствовать, заставляя свои команды выдавать результат в условиях жесткого прессинга, а по возможности создать комфортные условия, чтобы люди могли чувствовать себя близко к зоне комфорта и сохранять работоспособность.
Рекомендации:
Возможно, вы знаете сотрудников как пять пальцев своей руки. Но вероятен и другой вариант: вы никогда не смотрели на сотрудников с точки зрения их психологической выносливости. В любом случае рекомендуем поговорить с сотрудниками и понять, что им важно, что их мотивирует, а что демотивирует. Возможно, есть что-то, что очень сильно выжигает изнутри (например, то, что вы их не видите и избыточно используете меры контроля).

2.1.4 Вызов: сохранение психологической стабильности

Один из серьезнейших психологических вызовов — сохранять стабильность и рациональность мышления в условиях неизбежных опасений за свою жизнь, жизнь близких, стабильное будущее. Со всем этим сложно сочетаются спокойная ритмичная работа, генерация творческих идей и работа в сложных условиях. Физически невозможно одновременно бояться и придумывать новые идеи. Потребность в безопасности — базовая.
На людей сейчас направлено множество противоречивых информационных потоков, поэтому важными факторами будут:
  1. дозирование негативной, тревожной информации;
  2. фокус на результате своей деятельности и своей команде, на том, что команда и организация могут сделать вместе;
  3. взаимная поддержка.
Руководителям важно обратить внимание и точно знать, кто находится во время изоляции один и кому не хватает общения, а кто вынужден организовать жизнь своих близких и вдобавок к этому находить рабочее пространство в весьма стесненных бытовых условиях.

Все эти факторы до перехода на удаленную работу не были критичны. В данный момент придется уделять им внимание, и это так или иначе ложится на плечи руководителей и тех сотрудников, которые способны самоорганизоваться. Остальным рекомендуется обращаться за помощью к руководителям и коллегам и обозначать, что сложно и где нужна помощь.
Рекомендации:
  1. Для руководителей: составьте таблицу ваших сотрудников, где укажите, работает ли человек в офисе, удаленно или вахтой, и специальные пометки: здоров ли, есть ли сложные условия (например, с тяжелобольными родственниками или маленькими детьми). Например, уделите три минуты разговору с сотрудником и спросите, есть ли у него удобное физически и технически рабочее место, какова психологическая обстановка в доме.

  2. Уделите внимание своему состоянию равновесия. Помогает четкое планирование (ритмичность работы и отдыха), концентрация на деле, а не на эмоциях, деление огромных и не кажущихся непосильными задач на небольшие блоки, обязательно поощрение себя за усилия, результат и то, что вы справляетесь самым лучшим образом из возможного лично для вас.

  3. Если вы чувствуете, что уровень стресса растет, значит вам, скорее всего, не хватает ресурса и скорости для решения той задачи, которая сейчас перед вами. Попробуйте сделать дыхательные упражнения, физически привести себя в состояние равновесия и еще раз внимательно изучите задачу. Возможно, ее можно решить оптимальнее, чем вам показалось изначально.

  4. Может подойти упражнение: «Мысленно представьте себя большим, очень большим, а задачу — маленькой, очень маленькой, и посмотрите, как меняется ваше состояние».

2.1.5 Вызов: страх оказаться невостребованным

В психологические вызовы можно также включить страх оказаться невостребованным из-за недостаточных ИТ-компетенций, значимость которых вышла на первый план.
Сюда же можно отнести страх и неумение выстроить диалог в условиях ограниченной информации, особенно когда общение происходит только голосом или текстовыми сообщениями. Симптомы проблемы: сотрудникам тяжело строить диалог, прояснять информацию, уточнять понимание выводов и рассуждений. В обычном рабочем процессе это сглаживалось многократным уточнением.
В рамках удаленной работы, когда визуальный контакт ограничен монитором и не всегда можно получить дополнительные данные, появится взаимное непонимание и следующие за ними разочарование, раздражение и другие факторы.
Рекомендации:
Если вы видите себя в зоне риска, составьте простой план обучения, разделив большой страх на эмоциональную составляющую и конкретные небольшие задачи. Чем более четко вы себе ответите на вопрос, в чем именно вы ощущаете трудность, тем быстрее вы сможете найти решение.

  1. Составьте список тех программ, в которых вам нужно научиться работать. Скорее всего, к ним есть инструкции, доступны открытые бесплатные видео (если это не специфическое для вашей организации программное обеспечение), или можно обратиться к разбирающимся в программах коллегам или в службу ИТ;
  2. Составьте список типовых ситуаций, в которых вам сложно (например, сложно модерировать совещание или непонятно, как ставить задачи письменно или как контролировать прогресс, если сотрудников не видно). По каждой ситуации также есть обучающие видео, книги, онлайн-тренинги. Советом могут помочь и коллеги.
  3. Если с навыками все в порядке, а страх не отпускает, возможно, дело не в навыках, и имеет смысл обратиться к психологу, который поможет разобраться именно со страхом.
Руководителям напомним, что адаптация сотрудников и обучение новому занимает время, и компании/руководителям нужно закладывать это время в процесс, а не требовать «все сразу и сейчас».
2.2 Уровень: команда

2.2.1 Вызов: освоение технологий

В интернете появились шутки с вопросом: «Кто внес наибольший вклад в цифровую трансформацию вашей организации: генеральный директор, операционный директор, ИТ-директор или коронавирус?» Безусловным чемпионом оказался коронавирус, который привел к необходимости осваивать ИТ, инструменты удаленной работы, общие календари, электронный документооборот и т.д. Этот вызов брошен и ИТ-департаментам и службам поддержки, которые сейчас завалены запросами пользователей от «у меня дома нет интернета и компьютера» до «не можем подключиться к совещанию, у нас нет общего календаря».
В целом кризис из-за коронавируса разом обнаружил все дыры в управлении технологиями, которые можно было позволить себе не замечать, работая в традиционном формате.
С точки зрения технологического отклика, в результате перевода на удаленную работу организации разделились:

  1. Организации, где автоматизированы процессы, внедрен электронный документооборот, доступны отчеты по нужным разрезам. Сотрудники достигли высокого уровня цифровой грамотности. Организация тестировала либо использовала форматы дистанционной работы. Эти организации проверили инфраструктуру на способность выдержать нагрузку, обучили отстающих и работают дальше, сравнительно комфортно чувствуя себя в новой реальности.

  2. Организации, которые вынуждены оперативно закрывать технологические долги, переводить бумажный документооборот в электронный, разворачивать инструменты совместной работы и взаимодействия. Цифровые команды работают в мобилизационном режиме, тем не менее они «движутся» к удаленной работе и переходят от ручного управления к системному и цифровому.

  3. Организации, парализованные в силу следующих причин: они совершенно не готовы переходить на удаленную работу, или уровень сложности и запутанность процессов таковы, что перевести их быстро в цифровой вид имеющимися ресурсами практически невозможно.
Этим организациям придется в экстренном режиме пересмотреть жизнеспособность своих моделей, процессов, порядка взаимодействия с гражданами и смежными органами власти.
Рекомендации:
  1. Определите, к какому уровню вы относитесь.
  2. Определите, какие ИТ-вызовы перед вами стоят и каковы компетенции управленческой и ИТ-команды (задача для них понятна, или «чуть выше головы», или вообще неподъемная). Чем точнее вы поймете, кого именно вам не хватает, тем легче будет их найти.
    Среднесрочный план
    Системно рассмотреть факторы, которые позволят внедрить цифру и дистанционный формат во всех или в большинстве производственных и управленческих процессов:
    • описать архитектуру хотя бы на верхнем уровне (а что вообще у нас есть из ИТ, какие программы, оборудование и телекоммуникации);
    • собрать условия договоров со всеми подрядчиками и каталог доступных услуг (кто это сопровождает и на каких условиях);
    • понять условия непрерывности и восстановления после аварий (какую нагрузку в разрезе пользователей, операций, документов несет инфраструктура, насколько надежна и защищена от внезапных событий как техногенного, так и человеческого характера), какой запас прочности и роста;
    • сколько все это стоит (важный вопрос в условиях дефицита денег) и как получать данные и отчетность.

    2.2.2 Вызов: переход к командной работе

    Удаленная работа обострит кризис перехода от исключительно исполнительской дисциплины (модели «руководитель ставит задачу, сотрудники подчиняются и делают») к командной работе.
    Исполнительская дисциплина необходима, но в ней не всегда есть место инициативе, личным идеям и ответственности, ели востребованы прежде всего послушание и исполнение того, что сказано.
    В условиях территориально распределенной работы, когда методы визуального контроля за сотрудниками невозможны, руководителям, не освоившим управление и контроль по результату, придется делать это быстро. Помогут системные средства контроля: инструменты проектного управления, регулярного менеджмента, постановка задачи, планирование, поэтапная приемка результатов.
    Для сотрудников это будет означать не просто сидеть и ждать задачи или знать, что если он на рабочем месте, то это засчитывается как работа. Изменится способ оценки: вместо личных симпатий на уровне «нравится — не нравится» будет вклад в общий результат.
    Можно сравнить этот переход с небольшой революцией в управлении, и она затронет так или иначе все команды.
    Среднесрочный план
    Сразу предупреждаем: командная работа никак не противоречит дисциплине или ответственности за результат, не подразумевает бесконечные обсуждения до полного единогласия. Командная работа означает объединение людей по целям, ценностям, единым правилам и предполагает совместную ответственность за результат (и правила могут быть весьма авторитарными).

    • Определите для себя ваш стиль управления, например как пропорцию между авторитарным и демократическим стилями.
    • Спросите вашу команду (если вы готовы услышать честные ответы), как они воспринимают ваш стиль управления и комфортно ли им с вами работать (возможно, лучше сделать анонимный опрос).
    • Знаете ли вы инструменты делегирования и контроля? Есть ли в вашей команде делегирование? Как вы относитесь к инициативе сотрудников?
    • Есть ли практика обмена опытом и открытых обсуждений разных сценариев решения сложных ситуаций?
    • Есть ли у ваших сотрудников возможность посоветоваться с вами?
    • Даете ли вы им возможность учиться или боитесь доверять любой новый функционал?

    Самый главный вопрос: доверять сотрудникам мешает ваш страх или сотрудники неоднократно и систематически неспособны справиться с поставленными задачами? В первом случае вам надо работать с собой, во втором — обучать или менять команду.

    1. Определите задачи, которые вы можете делегировать вашей команде (рост для них, высвобождение ваших ресурсов для вас) и поэтапно делегируйте.

    2. Узнайте, что мотивирует ваших людей. Можно спросить прямо: «Что вас мотивирует, что демотивирует?» — но люди не всегда могут ответить четко и сознательно. В качестве готового средства изучите опросник Герцберга3. Подумайте, можете ли вы предоставить вашим сотрудникам индивидуальные условия с учетом мотивационных факторов (по результатам анкетирования). Дайте сотрудникам заполнить анкету и посмотрите, что их на самом деле мотивирует. Постарайтесь дать вашим сотрудникам то, что для них важно по результатам опросника.

    3. Руководителям, которые не слышали про матрицу Эйзенхауэра и никогда не ставили приоритеты, предлагаем обратить на нее внимание.

    4. И руководителям и сотрудникам (если вы еще не перешли) предлагается перейти к проактивной модели взаимодействия, сотрудникам — начать предлагать идеи, обсуждать гипотезы и сценарии, разумеется, без ущерба для текущего результата. Любое обучение новому должно быть уместно и улучшать результат, а не проводиться ради самого процесса («Почему бы нам не поучиться работать в команде?!»).

    2.2.3 Вызов: пересмотр ролей

    Открывается «окно» для пересмотра ролей и статуса с точки зрения вклада в результат, задач, полномочий, ответственности.
    На следующий этап скорее всего перейдут те, кто сделал наибольший вклад с точки зрения как непрерывности работы, так и развития организации. А еще перейдут те, кто сумел успешно организовать себя и свои команды, обеспечить инструкции, конструктивно взаимодействовал с окружающими.
    Среднесрочный план
    1. Проанализируйте ролевую модель «до режима изоляции» (роли, задачи, полномочия, ответственность в управлении организацией или департаментом): кто за что отвечал и какие компетенции в этом помогали.

    2. Попробуйте понять, какие задачи появились теперь и какие компетенции (знания, навыки и умения) нужны для решения этих задач. Кто из пункта 1 обладает этими знаниями, навыками и умениями? Возможно, появились новые процессы: их руководители способны управлять или нужна помощь/ротация? Если появились новые зоны ответственности без руководителей, кто может их возглавить и на каких условиях?

    3. Коллегиальные органы принятия решений, возможно, станут более гибкими и будут собираться на точечные, тематические совещания для быстрого принятия решений.

    4. Хотите поймать свой шанс на развитие в новых условиях? Подумайте, что именно вы можете дать организации ценного в данный момент и где именно в организации ваша компетенция востребована сейчас.

    2.2.4 Вызов: трансформация командной культуры

    Культуры команд и организаций как совокупность принятых способов общения, принятия решений, разрешения конфликтов, сейчас проходят краш-тест об изоляционный режим.
    Если культура в команде была основана на соответствии правилам и принципам и при этом на доверии и открытости, тогда руководитель быстро перестроит правила и принципы под новый режим и команда будет способна выдержать вызовы.
    Если нормой являются сплетни, слухи, запугивание, борьба группировок, то при физической разобщенности руководитель теряет привычные инструменты влияния, ему придется перестроиться в режим взаимного уважения, правил, соответствия.
    Так или иначе запугивание работает только в короткой перспективе. Длительная перегрузка людей стрессами действует однозначно: люди либо перестают бояться, либо занимают позицию пережидания, либо уходят из ситуации, для того чтобы избежать дальнейшего прессинга.
    Этапы жизни команды:
    1
    формирование
    2
    бурление
    3
    нормализация
    4
    производительная работа
    Каждая команда проходит эти этапы с момента своего зарождения и до текущего момента. Когда в команде появляется новый сотрудник, команда так или иначе откатывается на более ранний этап, но, скорее всего, быстро возвращается на свой текущий уровень, если процессы отлажены и все хорошо понимают, что они делают.
    Рекомендации
    Если ваша команда не относится к давно и слаженно работающим, многократно проверенным кризисами, сложности могут быть как в культуре, так и в непонимании участниками команды своих ролей и зон ответственности.

    Рекомендуем выполнить следующие шаги:

    1. Подумайте над следующими вопросами: На каком этапе находится ваша команда? Культура как манера общения и решения задач помогает вашей команде или мешает? Кто вносит наибольший позитивный вклад, кто вносит наибольший деструктивный вклад? Причина проблем — в культуре, в поведении отдельных людей или в непонимании ролей и зон ответственности?
    2. Опишите 3–4 правила поведения (например, слушать и слышать, предупреждать об изменениях, брать задачи по силам), что важно поощрять, и 2–3 правила, что важно пресекать (критиковать без предложений, перебивать, не предупреждать об изменениях, опаздывать на встречи). Обсудите их с сотрудниками и договоритесь вместе о том, какие правила вы будете соблюдать как команда и как каждый может реагировать, если кто-то нарушает договоренности. Важно обсудить, что переход к этим правилам не будет мгновенным для тех, кто «так» не делает в принципе. Возможно, человек не замечает, что не следует правилам, а возможно, для него эти правила не были важны. Важно договориться о том, кто и в какой дружественной форме помогает увидеть деструктивные поступки и пресекает их повторение в будущем. Договориться только о правилах и ждать, что дальше «все само изменится», — большая ошибка. Бережное отношение, терпение, совместное внимание к тому, как договорились, — залог успешных изменений в поведении, а значит, в атмосфере в команде и в культуре.
    3. Опишите роль, задачи, полномочия, ответственность каждого участника команды. Заодно стоит посмотреть, нет ли дыр (они могут стать зоной роста для кого-то из сотрудников) или пересечений (это зона потенциальных конфликтов и конкуренции), и обсудить результаты с сотрудниками.
    2.3 Уровень: организация

    2.3.1 Вызов: вынужденность и скорость

    Почему подход «А что тут особенного? Даем указания и работаем, как работали» не действует?
    Начиная с 2000-х годов многие организации пробовали перейти на удаленную работу. У одних это получилось успешно, у других — так себе. Работа большинства организаций государственной службы, как правило, выстроена на основе очного формата.
    Ранее было возможно переводить своих сотрудников и менять рабочие процессы с удобной скоростью: провести обучение, проверить инфраструктуру, мягко внедрить изменения и, возможно, вернуться к предыдущей модели работы при необходимости.
    Сегодня мы имеем дело с экстренной мобилизацией, когда организации вынуждены действовать в условиях очень короткого промежутка времени, фактически не имея возможности обсудить и оспорить решение о переходе на удаленную работу либо тщательно его спланировать. Исключение — организации, которые ведут непрерывную деятельность их функции принципиально несовместимы с удаленным режимом (врачи, водители).
    Кроме того, мы имеем дело с инфодемией, то есть таким гигантским количеством информации, которое не представляется возможным проанализировать, усвоить, так же как и выстроить по итогам план.
    Рекомендации: лидерство и действия
    1. Примите для себя и помогите осознать коллегам, что из всего происходящего временное — только пандемия, а переход на удаленную работу и изменение уклада — новая реальность, а не временная ситуация, которую можно пересидеть и переждать.


    2. Самое время наладить информационные потоки в вашей организации, ведь вашим сотрудникам важно знать не только, что будет завтра в стране, но и что будет в организации и в департаменте. Сделайте общие информационные сообщения внутри организации, если таковых не было: новостной портал, ежедневную рассылку или еженедельный свод новостей, в которых обязательно освещайте положительные события, дальнейшие шаги и изменения. Обязательно должны быть комментарии от топ-менеджмента о том, что ситуация под контролем. Сотрудникам важно видеть опору и знать, что будет, хотя бы на несколько шагов вперед.

    3. Определите те департаменты и части вашей организации, которые подверглись максимальным изменениям, определите, временные ли изменения (например, как ушли на удаленку, так и вернутся обратно без изменения процессов) или новые условия останутся и в дальнейшем (изменился бизнес-процесс, который нецелесообразно возвращать к исходному состоянию). Таким образом вы сможете понять масштаб обратимых и необратимых изменений в вашей организации. Появляется окно возможностей для применения архитектурного подхода к описанию организации и изменений.

    4. Определите те департаменты и команды, руководители которых успешно справляются, и тех, кто явно «просел», взяв слишком сложную задачу. Сделайте общий чат руководителей, делитесь инструментами, назначайте наставников или кураторов тем, кому нужна помощь. Чем более открыто руководители смогут вести диалог о текущем положении дел, тем быстрее команда и компания обретут устойчивость.

    5. Возможно, вам придется пересмотреть роли и зоны ответственности руководителей, ввести роль антикризисного управляющего или собрать команду, которая будет помогать ориентироваться в экстремальной ситуации. Важно, чтобы вы четко понимали, где «искрит», к кому обращаться и кто отвечает за то, чтобы это исправить с дополнительной помощью или без нее.

    6. Найдите положительные результаты пусть и вынужденной трансформации, помогайте себе и своим командам сохранять оптимизм, относитесь к текущему этапу как к масштабной игре с высокими ставками, а не как к концу света. Возможно, именно сейчас многие почувствуют, что работают в очень профессиональной команде, уйдя от привычных функциональных колодцев и «окопов», где каждый был сам за себя.

    2.3.2 Вызов: изменение моделей работы

    Многие привыкли к очному взаимодействию и личному контакту. Он требуется в банке, на совещании, регистрации сделок. И само ограничение личного общения ставит огромный знак вопроса: «А как продолжать свою деятельность, если нет личного контакта?»
    По сути, деятельность организаций, вынужденных уйти на карантин, была не планово остановлена и заморожена, а прервана. На людей оказано колоссальное психологическое давление в силу внезапности происходящих событий и неизвестности, на какой период прервана и изменена деятельность. И еще сложнее получить ответ на вопрос: «Что будет после? И когда будет то самое "после"?»
    Организация может выбрать одну из следующих стратегий:

    1. План антикризисного управления с короткими горизонтами (1–2 месяца), с пошаговыми планами на неделю и с ежедневным контролем. Самое настоящее антикризисное управление с замораживанием части функций, сбрасыванием балласта, до которого не доходили руки, и c сохранением кадрового ядра и компетенций, которые приносят ценность.

    2. Заморозка с оценкой, сколько будет стоить возврат к полноценной работе, когда это будет возможно.

    3. Смена модели на ходу и попытка встроиться в новую реальность.
    Рекомендации
    1. Проведите оценку, какой пункт относится к вашей организации. Как видят ситуацию руководители верхнего уровня? Вам нужно временное решение или же речь идет о самом существовании организации?
    2. С какими вызовами столкнулась ваша организация?
    3. При каких условиях ваша организация может «встроиться» в сложившуюся обстановку?
    4. Составьте несколько сценариев развития ситуации в вашей организации и критерии перехода из одного сценария в другой. Оцените риски и ресурсы для «переключения» между сценариями, и признаки, как вы узнаете о появлении рисков или о необходимости переходить к другому сценарию. Поможет матрица сбалансированного принятия решений и таблицы для анализа рисков (вес события, его вероятность и степень влияния на ситуацию в вашей организации).

    2.3.3 Вызов: создание новых ценностей

    Быстрая смена условий делает необходимым создание ценности, востребованной «здесь и сейчас». Пример — потребность в оперативной генерации ИТ-решений для оформления больничного или уведомления о предстоящем выходе из дома.
    Рекомендации:
    1. Подумайте, кто ваши клиенты, какие именно ваши услуги они потребляют и что можно сделать, чтобы создать для клиентов еще большую ценность сейчас (сделать удобнее, быстрее, надежнее, оптимальнее за меньшее количество шагов). Можно ли получать ваши услуги полностью удаленно? Что для этого надо? Не бойтесь задавать себе сложные вопросы и искать ответы на них по-настоящему, не ограничиваясь первой пришедшей в голову поверхностной версией. Можно поставить на место клиента себя или близкого вам человека и найти решение для него, а не для абстрактных клиентов. Возможно, ответ будет найден в оптимизации текущих шагов или в создании полностью новых процессов.
    2. Посмотрите на то, что организация делает, глазами ее клиентов, например, применив метод исследования клиентского опыта (customer journey).

    2.3.4 Вызов: одновременность трансформации

    Одновременно происходит изменение моделей, сокращение финансов, пересмотр ключевых компетенций, изменение целей, переход на новое ПО, внедрение новых практик работы с точки зрения не только функционала, но и с точки зрения другой модели. Важно уметь всем этим управлять, нужны инструменты проектного, программного и продуктового управления. У вас не будет возможности готовиться к сертификации и через полгода сдать экзамен. Все эти инструменты должны быть в арсенале управленцев уже здесь и сейчас, пригодные и готовые к немедленному применению.
    Остается надеяться, что кроме вызовов и сложностей за короткое время руководителям удастся повысить уровень как цифровой, так и управленческой, и эмоциональной грамотности. Все это достижимо при условии, что они будут искать те решения, которые, во-первых, их командам по силам, во-вторых, будут системно двигаться к целям, составляя планы, сверяя их между собой и с планами руководителей смежных подразделений, целями своей организации, и, в-третьих, интерпретировать эти планы, учитывая ценности сотрудников, чтобы они понимали, куда дальше движется вся организация .
    Среднесрочный план
    Если у вас есть департамент проектного управления, стратегии и развития либо цифровой трансформации, возможно, у них найдется ряд шаблонов документов, процедуры и инструменты управления проектами. Если нет, рекомендуем следующие простые шаги:

    1. Н апишите список изменений, желательно с группировкой (например, в разрезе департаментов, или направлений деятельности).
    2. Проставьте приоритеты по шкале от 1 до 5, начиная от самых критичных изменений до «неплохо бы, но можно и потом», оцените масштаб критичных изменений.
    3. Сделайте минимальное описание каждого изменения: цель (что должно измениться), охват (на кого повлияет), ресурсы для изменения (материальные и не только), последствия (что будет, если не менять), заинтересованные стороны (на кого повлияют изменения, кто повлияет на изменения в положительном или отрицательном ключе). Важно смотреть на все изменения вместе, а не по отдельности. Сосредоточьтесь на 20% изменений, которые дадут 80% необходимого результата.

    4. Используйте для обучения открытые курсы по управлению проектами и управлению изменениями.

    2.4 Резюме

    Все представленные факторы по отдельности, безусловно, не новые, изменение моделей работы и освоение ИТ-инструментов происходят не впервые.
    Именно сейчас это делается быстро, одновременно и вынужденно. В этом разделе рассмотрены организационные, управленческие, психологические вызовы, так или иначе осложняющие обстановку, в которой необходимо четко мыслить, оперативно принимать решения и точно оценивать, куда двигаться дальше.

    Важными факторами являются психологическая зрелость и готовность выдерживать нагрузки. пребывая в серьезном стрессе, люди склонны попадать в панические состояния с высоким уровнем переживания и невозможностью сосредоточиться на работе. Состояние в некотором смысле похожее на детское, когда взрослый человек превращается в беспомощного ребенка и неспособен решить то, что вчера для него было достаточно легко. Важно понимать, что это может происходить с любым из нас. Проявляйте внимание к себе и близким. И если вы видите панические настроения, видите, что у ваших друзей, близких или коллег опускаются руки, попробуйте вместе с ними вспомнить, что они взрослые и многое могут.
    Самый важный инструмент в работе с паническим состоянием — вспоминать, что мы взрослые, многие сложные ситуации проходили и эту пройдем. Возможно, это не так быстро и просто, как хотелось бы, но мы пройдем. Помните об этом, поддерживайте друг друга, и тогда все остальное будет по силам!