ПЕРЕМЕНЫ: ВЫЗОВЫ, АДАПТАЦИЯ, РАЗВИТИЕ

1. Составьте чек-лист оборудования и программного обеспечения, которое нужно для работы. Сверьте с сотрудниками, что у них есть все необходимое (оборудование, доступ к ПО и ресурсам, рабочее место, знания и умения работать в новых программах), и либо они знают, как пользоваться нужным ПО, либо проверьте, что они обучатся до нужного вам уровня в ближайшее время.
   
   
2. Когда планируете рабочий график, особенно с задачами для семейных сотрудников, оставьте паузы для «приготовить поесть», «покормить детей».
   
   
3. По возможности избегайте планировать день, в котором будет 8 часов совещаний подряд, оставляйте паузы между совещаниями и онлайн-встречами.
   
   
4. Делайте мини-сессии обучения: пусть те, у кого лучше всех получается самоорганизоваться, обучат тех, у кого пока не получается.
   
   
5. Важный фактор самоорганизации: сотрудник должен понять свою роль в решении задачи, образ желаемого результата, свой вклад в общее дело (в том числе ответ на вопросы, что будет, если он выполнит задачу, и что будет, если не выполнит задачу), знать и понимать технологию, как справиться с задачей. Если непонятен хоть один элемент, то задача с высокой вероятностью не будет решена. Режим удаленной работы и обостряет эту потребность, и усложняет путь к ее достижению.

• Вместо «мне нельзя выходить» настроиться на «мне можно выходить недалеко и ненадолго (в магазин и т. д.)».
• Вместо «это надолго» настроиться на «это еще один день, всего лишь еще один день».
  
  
• Движение (пусть и по квартире) и свежий воздух дадут заряд бодрости (можно вести совещание на шагомере, если встреча без видео; выходить на балкон, ходить на месте на несколько минут отвлечься на любимую музыку.
  
  
• Обязательно каждый день делать то, что вам придает силы и вызывает у вас радость.
  
  
• Устраивать чаепития по скайпу, зуму или другим каналам связи, поддерживать контакт и поддерживать друг друга.

1. Для руководителей: составьте таблицу ваших сотрудников, где укажите, работает ли человек в офисе, удаленно или вахтой, и специальные пометки: здоров ли, есть ли сложные условия (например, с тяжелобольными родственниками или маленькими детьми). Например, уделите три минуты разговору с сотрудником и спросите, есть ли у него удобное физически и технически рабочее место, какова психологическая обстановка в доме.
   
   
2. Уделите внимание своему состоянию равновесия. Помогает четкое планирование (ритмичность работы и отдыха), концентрация на деле, а не на эмоциях, деление огромных и не кажущихся непосильными задач на небольшие блоки, обязательно поощрение себя за усилия, результат и то, что вы справляетесь самым лучшим образом из возможного лично для вас.
   
   
3. Если вы чувствуете, что уровень стресса растет, значит вам, скорее всего, не хватает ресурса и скорости для решения той задачи, которая сейчас перед вами. Попробуйте сделать дыхательные упражнения, физически привести себя в состояние равновесия и еще раз внимательно изучите задачу. Возможно, ее можно решить оптимальнее, чем вам показалось изначально.
   
   
4. Может подойти упражнение: «Мысленно представьте себя большим, очень большим, а задачу — маленькой, очень маленькой, и посмотрите, как меняется ваше состояние».

1. Составьте список тех программ, в которых вам нужно научиться работать. Скорее всего, к ним есть инструкции, доступны открытые бесплатные видео (если это не специфическое для вашей организации программное обеспечение), или можно обратиться к разбирающимся в программах коллегам или в службу ИТ;
   
   
2. Составьте список типовых ситуаций, в которых вам сложно (например, сложно модерировать совещание или непонятно, как ставить задачи письменно или как контролировать прогресс, если сотрудников не видно). По каждой ситуации также есть обучающие видео, книги, онлайн-тренинги. Советом могут помочь и коллеги.
   
   
3. Если с навыками все в порядке, а страх не отпускает, возможно, дело не в навыках, и имеет смысл обратиться к психологу, который поможет разобраться именно со страхом.

1. Определите, к какому уровню вы относитесь.
2. Определите, какие ИТ-вызовы перед вами стоят и каковы компетенции управленческой и ИТ-команды (задача для них понятна, или «чуть выше головы», или вообще неподъемная). Чем точнее вы поймете, кого именно вам не хватает, тем легче будет их найти.

Системно рассмотреть факторы, которые позволят внедрить цифру и дистанционный формат во всех или в большинстве производственных и управленческих процессов:

• описать архитектуру хотя бы на верхнем уровне (а что вообще у нас есть из ИТ, какие программы, оборудование и телекоммуникации);
• собрать условия договоров со всеми подрядчиками и каталог доступных услуг (кто это сопровождает и на каких условиях);
• понять условия непрерывности и восстановления после аварий (какую нагрузку в разрезе пользователей, операций, документов несет инфраструктура, насколько надежна и защищена от внезапных событий как техногенного, так и человеческого характера), какой запас прочности и роста;
• сколько все это стоит (важный вопрос в условиях дефицита денег) и как получать данные и отчетность.

• Определите для себя ваш стиль управления, например как пропорцию между авторитарным и демократическим стилями.
• Спросите вашу команду (если вы готовы услышать честные ответы), как они воспринимают ваш стиль управления и комфортно ли им с вами работать (возможно, лучше сделать анонимный опрос).
• Знаете ли вы инструменты делегирования и контроля? Есть ли в вашей команде делегирование? Как вы относитесь к инициативе сотрудников?
• Есть ли практика обмена опытом и открытых обсуждений разных сценариев решения сложных ситуаций?
• Есть ли у ваших сотрудников возможность посоветоваться с вами?
• Даете ли вы им возможность учиться или боитесь доверять любой новый функционал?

1. Определите задачи, которые вы можете делегировать вашей команде (рост для них, высвобождение ваших ресурсов для вас) и поэтапно делегируйте.
   
   
2. Узнайте, что мотивирует ваших людей. Можно спросить прямо: «Что вас мотивирует, что демотивирует?» — но люди не всегда могут ответить четко и сознательно. В качестве готового средства изучите опросник Герцберга3. Подумайте, можете ли вы предоставить вашим сотрудникам индивидуальные условия с учетом мотивационных факторов (по результатам анкетирования). Дайте сотрудникам заполнить анкету и посмотрите, что их на самом деле мотивирует. Постарайтесь дать вашим сотрудникам то, что для них важно по результатам опросника.
   
   
3. Руководителям, которые не слышали про матрицу Эйзенхауэра и никогда не ставили приоритеты, предлагаем обратить на нее внимание.
   
   
4. И руководителям и сотрудникам (если вы еще не перешли) предлагается перейти к проактивной модели взаимодействия, сотрудникам — начать предлагать идеи, обсуждать гипотезы и сценарии, разумеется, без ущерба для текущего результата. Любое обучение новому должно быть уместно и улучшать результат, а не проводиться ради самого процесса («Почему бы нам не поучиться работать в команде?!»).

1. Проанализируйте ролевую модель «до режима изоляции» (роли, задачи, полномочия, ответственность в управлении организацией или департаментом): кто за что отвечал и какие компетенции в этом помогали.
2. Попробуйте понять, какие задачи появились теперь и какие компетенции (знания, навыки и умения) нужны для решения этих задач. Кто из пункта 1 обладает этими знаниями, навыками и умениями? Возможно, появились новые процессы: их руководители способны управлять или нужна помощь/ротация? Если появились новые зоны ответственности без руководителей, кто может их возглавить и на каких условиях?
   
   
3. Коллегиальные органы принятия решений, возможно, станут более гибкими и будут собираться на точечные, тематические совещания для быстрого принятия решений.
   
   
4. Хотите поймать свой шанс на развитие в новых условиях? Подумайте, что именно вы можете дать организации ценного в данный момент и где именно в организации ваша компетенция востребована сейчас.

1. Подумайте над следующими вопросами: На каком этапе находится ваша команда? Культура как манера общения и решения задач помогает вашей команде или мешает? Кто вносит наибольший позитивный вклад, кто вносит наибольший деструктивный вклад? Причина проблем — в культуре, в поведении отдельных людей или в непонимании ролей и зон ответственности?
   
   
2. Опишите 3−4 правила поведения (например, слушать и слышать, предупреждать об изменениях, брать задачи по силам), что важно поощрять, и 2−3 правила, что важно пресекать (критиковать без предложений, перебивать, не предупреждать об изменениях, опаздывать на встречи). Обсудите их с сотрудниками и договоритесь вместе о том, какие правила вы будете соблюдать как команда и как каждый может реагировать, если кто-то нарушает договоренности. Важно обсудить, что переход к этим правилам не будет мгновенным для тех, кто «так» не делает в принципе. Возможно, человек не замечает, что не следует правилам, а возможно, для него эти правила не были важны. Важно договориться о том, кто и в какой дружественной форме помогает увидеть деструктивные поступки и пресекает их повторение в будущем. Договориться только о правилах и ждать, что дальше «все само изменится», — большая ошибка. Бережное отношение, терпение, совместное внимание к тому, как договорились, — залог успешных изменений в поведении, а значит, в атмосфере в команде и в культуре.
   
   
3. Опишите роль, задачи, полномочия, ответственность каждого участника команды. Заодно стоит посмотреть, нет ли дыр (они могут стать зоной роста для кого-то из сотрудников) или пересечений (это зона потенциальных конфликтов и конкуренции), и обсудить результаты с сотрудниками.

1. Примите для себя и помогите осознать коллегам, что из всего происходящего временное — только пандемия, а переход на удаленную работу и изменение уклада — новая реальность, а не временная ситуация, которую можно пересидеть и переждать.
   
   
2. Самое время наладить информационные потоки в вашей организации, ведь вашим сотрудникам важно знать не только, что будет завтра в стране, но и что будет в организации и в департаменте. Сделайте общие информационные сообщения внутри организации, если таковых не было: новостной портал, ежедневную рассылку или еженедельный свод новостей, в которых обязательно освещайте положительные события, дальнейшие шаги и изменения. Обязательно должны быть комментарии от топ-менеджмента о том, что ситуация под контролем. Сотрудникам важно видеть опору и знать, что будет, хотя бы на несколько шагов вперед.
   
   
3. Определите те департаменты и части вашей организации, которые подверглись максимальным изменениям, определите, временные ли изменения (например, как ушли на удаленку, так и вернутся обратно без изменения процессов) или новые условия останутся и в дальнейшем (изменился бизнес-процесс, который нецелесообразно возвращать к исходному состоянию). Таким образом вы сможете понять масштаб обратимых и необратимых изменений в вашей организации. Появляется окно возможностей для применения архитектурного подхода к описанию организации и изменений.
   
   
4. Определите те департаменты и команды, руководители которых успешно справляются, и тех, кто явно «просел», взяв слишком сложную задачу. Сделайте общий чат руководителей, делитесь инструментами, назначайте наставников или кураторов тем, кому нужна помощь. Чем более открыто руководители смогут вести диалог о текущем положении дел, тем быстрее команда и компания обретут устойчивость.
   
   
5. Возможно, вам придется пересмотреть роли и зоны ответственности руководителей, ввести роль антикризисного управляющего или собрать команду, которая будет помогать ориентироваться в экстремальной ситуации. Важно, чтобы вы четко понимали, где «искрит», к кому обращаться и кто отвечает за то, чтобы это исправить с дополнительной помощью или без нее.
   
   
6. Найдите положительные результаты пусть и вынужденной трансформации, помогайте себе и своим командам сохранять оптимизм, относитесь к текущему этапу как к масштабной игре с высокими ставками, а не как к концу света. Возможно, именно сейчас многие почувствуют, что работают в очень профессиональной команде, уйдя от привычных функциональных колодцев и «окопов», где каждый был сам за себя.

1. Проведите оценку, какой пункт относится к вашей организации. Как видят ситуацию руководители верхнего уровня? Вам нужно временное решение или же речь идет о самом существовании организации?
2. С какими вызовами столкнулась ваша организация?
3. При каких условиях ваша организация может «встроиться» в сложившуюся обстановку?
4. Составьте несколько сценариев развития ситуации в вашей организации и критерии перехода из одного сценария в другой. Оцените риски и ресурсы для «переключения» между сценариями, и признаки, как вы узнаете о появлении рисков или о необходимости переходить к другому сценарию. Поможет матрица сбалансированного принятия решений и таблицы для анализа рисков (вес события, его вероятность и степень влияния на ситуацию в вашей организации).

1. Подумайте, кто ваши клиенты, какие именно ваши услуги они потребляют и что можно сделать, чтобы создать для клиентов еще большую ценность сейчас (сделать удобнее, быстрее, надежнее, оптимальнее за меньшее количество шагов). Можно ли получать ваши услуги полностью удаленно? Что для этого надо? Не бойтесь задавать себе сложные вопросы и искать ответы на них по-настоящему, не ограничиваясь первой пришедшей в голову поверхностной версией. Можно поставить на место клиента себя или близкого вам человека и найти решение для него, а не для абстрактных клиентов. Возможно, ответ будет найден в оптимизации текущих шагов или в создании полностью новых процессов.
2. Посмотрите на то, что организация делает, глазами ее клиентов, например, применив метод исследования клиентского опыта (customer journey).

1. Напишите список изменений, желательно с группировкой (например, в разрезе департаментов, или направлений деятельности).
   
   
2. Проставьте приоритеты по шкале от 1 до 5, начиная от самых критичных изменений до «неплохо бы, но можно и потом», оцените масштаб критичных изменений.
   
   
3. Сделайте минимальное описание каждого изменения: цель (что должно измениться), охват (на кого повлияет), ресурсы для изменения (материальные и не только), последствия (что будет, если не менять), заинтересованные стороны (на кого повлияют изменения, кто повлияет на изменения в положительном или отрицательном ключе). Важно смотреть на все изменения вместе, а не по отдельности. Сосредоточьтесь на 20% изменений, которые дадут 80% необходимого результата.
   
   
4. Используйте для обучения открытые курсы по управлению проектами и управлению изменениями.