ЛИДЕРСТВО В УСЛОВИЯХ САМОИЗОЛЯЦИИ
Авторы раздела:
Марианна Крель
Марианна Крель
Экстренный переход на удаленную работу обострил потребность как в управленческих, так и в лидерских навыках руководителей. На первый план выходит задача управления людьми и построение команды в новых условиях. Мы предлагаем ряд практических инструментов, которые помогут перевести сотрудников на удаленную работу легче, слаженнее и с меньшим напряжением.
6.1 Руководитель — переводчик целей
Руководитель — это своего рода переводчик, его задача — интерпретация целей организации таким образом, чтобы они стали целями сотрудников. Во время перехода на удаленную работу меняются процессы: что-то упрощается, что-то выстраивается с нуля.
Например, взаимодействие с гражданами переходит в онлайн-формат. Вводятся новые процессы: дистанционное оформление больничного, получение гражданином разрешения на перемещение по городу и т. п.
Экстренные изменения тяжело переносит большинство сотрудников. Задача руководителя — помочь им:
- понять масштаб происходящих изменений;
- перевести цели на понятный простой язык.
Важно
Когда вы долгое время работаете с командой над более-менее одинаковыми задачами, цели становятся очевидными. В экстренной ситуации цели могут значительно измениться навсегда или временно. Сотрудникам необходимо понять их, тогда они смогут перестроить свою деятельность.
Действие
Сообщите сотрудникам, на какой период вводятся изменения, какие процессы предстоит трансформировать, а какие остаются прежними. Это нужно сделать с учетом особенностей подчиненных, ведь кому-то легче воспринимать информацию на слух, другим помогут таблицы и схемы, а третьим понадобится эмоциональная поддержка от руководителей и коллег.
6.2 Цикл адаптации к изменениям
Важно
В период работы в удаленном режиме большинство сотрудников постоянно сталкивается с изменениями. Адаптация к изменениям проходит определенный цикл: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие, попытки и успех.
Отрицание
Пример: «Нет, нас это не коснется. Нет, нам можно не выполнять требования».
Отрицание — это эмоциональная реакция человека, который отказывается понять, что сложилась вынужденная ситуация. Это происходит, когда человек видит, что ему не оставили выбора, его поставили перед фактом. В настоящее время все мы вынуждены работать удаленно или отправлены в незапланированный «отпуск».
Есть органы государственной власти и предприятия, где переход на удаленную работу принципиально невозможен. Соответственно, там не проходят фазу отрицания.
Гнев
Пример: «Сколько можно? Когда это кончится? У меня ничего не получается!»
Так проявляется раздражение и агрессия, которую люди вымещают, если что-то пошло не так.
- На первых совещаниях не получается подключиться, исчезает связь;
- У кого-то не сразу получится настроить приложение для видеоконференции;
- В домашних условиях много помех: бегают дети, гавкают собаки.
Такие ситуации вызывают раздражение или прямую агрессию. Даже в давно сформированных и дружных командах участники на время могут забыть о том, что нужно проявить терпение и понимание, и начинают срываться друг на друге.
Торг
Пример: «Ладно, мы будем работать только два часа в день. Мы будем работать по ночам, а остальные — в другое время».
Торг — попытка договориться. Причиной могут быть объективные обстоятельства, когда у сотрудников дома дети, и их условия жизни не позволяют им работать в дневное время. Это важно понять и проработать совместный график.
Как эмоциональная реакция протеста торг не подразумевает реальных обстоятельств, препятствия существуют лишь в восприятии торгующегося.
Люди пытаются адаптироваться к работе, как могут, и зачастую выдвигают свои условия, исходя из желания сохранить удобства и комфорт, которые были до этого.
Депрессия
Пример: На этой стадии диапазон проявлений различен в диапазоне от отчаяния, апатии до бешеного трудоголизма.
Депрессия — это период, когда люди понимают, что не могут изменить ситуацию. Проявления не ограничиваются слезами, могут быть и другие варианты, например нервное возбуждение, которое проявляется в постоянных разговорах, непрерывной занятости без отдыха или же в полной апатии и отсутствии энергии что-либо делать. В такой критической стрессовой ситуации, как экстренный переход на удаленную работу, важно быть внимательным к вашим сотрудникам, замечать их изменения, настроение.
Сотрудники сейчас несут серьезную психоэмоциональную нагрузку не только из-за удаленной работы, но и из-за вынужденной изоляции в четырех стенах. У некоторых сотрудников дома нет условий, чтобы можно было организовать хотя бы подобие рабочего места. Им необходимо организовывать свою повседневную жизнь и рабочий процесс рядом с близкими, с которыми иногда невозможно договориться в силу возраста или личных отношений.
Принятие и попытки
Пример: «Да, я не могу сам организовать себе удаленную работу. Помогите мне настроить технику и организовать доступ к нужным программам удаленно».
Принятие — этап, когда человек признает, что его возможности ограничены из-за обстоятельств, перестает протестовать и отчаиваться и начинает действовать, насколько это возможно. Одни начинают обращаться за помощью настроить удаленный доступ, другие спрашивают, нужно ли помочь ли кому-то с изучением нового ПО, третьи, возможно, находят для себя положительные стороны удаленной работы. У людей снова появляется интерес, благодаря чему находятся силы понемногу что-то делать в новых обстоятельствах.
Успех
Пример: «Ура, у меня получается реализовать мои задачи в новых обстоятельствах, и моими результатами доволен начальник. Я снова чувствую радость и интерес».
Успех — этап, когда человек получает положительные результаты, чувствует воодушевление и готовность действовать в новых условиях, продвигаясь к новым целям.
Представленные эмоциональные стадии проходит любой человек, который столкнулся с тяжелым психологическим вызовом. Кто-то проходит их легко за несколько минут или часов. Другим понадобятся недели. Сотрудник может застрять на любой стадии, нет гарантии, что он, как на американских горках, проскочит этап отрицания и устремится к принятию самостоятельно.
В этот сложный период лидеру важно обращать внимание на свою команду, на себя, своих близких и понимать, что с ними происходит. Человека невозможно насильно перевести из одной стадии в другую. В ваших силах оказать сотруднику поддержку и показать, что текущий этап рано или поздно закончится, а следующий будет легче, чтобы он сам захотел перейти.
Неподготовленному к психологическим вызовам человеку иногда действительно сложно сделать следующий шаг. Будет ошибкой воспринимать сотрудников как обладающих одинаковыми психологическими, эмоциональными, профессиональными способностями. Дальновидный руководитель ищет подход к каждому.
Действие
Памятка руководителям
Неподготовленному к психологическим вызовам человеку иногда действительно сложно сделать следующий шаг. Будет ошибкой воспринимать сотрудников как обладающих одинаковыми психологическими, эмоциональными, профессиональными способностями. Дальновидный руководитель ищет подход к каждому.
1. Объясните своим сотрудникам:
- почему организации важен переход на удаленную работу, какой будет масштаб перехода, как перейти полностью;
- почему ваша организация не переходит на удаленную работу, как остальные;
- почему в вашей организации только часть сотрудников переходит в новые условия, а остальные работают как раньше.
2. Проявляйте поддержку, разъясняя, что будет дальше.
Например: «Сейчас мы переходим на удаленную работу. Потом какое-то время мы будем оказывать услуги гражданам в таких условиях. Как только будет возможно изменить это, я вам об этом сообщу».
Даже такая информация может дать вашим сотрудникам серьезную опору. Они будут уверены, что узнают об изменениях от вас, им самим не нужно будет искать информацию или получать ее из третьих рук.
3. Вам предстоит ответить на важный вопрос: «Что будет после перехода?» Конечно, ответов на него пока нет. Ваша задача — показать сотрудникам, что этот вопрос для вас существует и вы вместе с вышестоящим руководством будете его решать.
4. Выделяйте время для личного общения с сотрудниками, созвона посредством видеоконференции, чтобы просто неформально пообщаться.
Ваши сотрудники сейчас оказались в самых разных обстоятельствах: кому-то нужно переключиться на рабочие дела, чтобы отдохнуть от домашних. А кто-то заперт в четырех стенах один, ему буквально не хватает общения.
5. Находите 3‑4 минуты в день, чтобы спросить у сотрудников: «Как вы сейчас?» Обращайте внимание не только на выполнение рабочих задач, но и на эмоциональное состояние.
6.3 Перспектива есть. Держим ее в поле зрения
Вызов
Задача лидера — быть в контакте с сотрудниками здесь и сейчас, решать актуальные вопросы, помогать команде организовывать работу и одновременно смотреть на 2‑3 шага вперед, за пределы текущей ситуации.
Важно
Каждая команда находится на своем уровне зрелости, самостоятельности, готовности к автономной работе. Есть команды, которые справляются практически самостоятельно. Существуют и команды, где руководители иногда чувствуют себя в роли воспитателей в детском саду, поскольку им приходится контролировать каждый шаг и объяснять заново то, что давно известно. И то и другое нормально.
В стрессовой ситуации мы не «поднимаемся» на уровень своих ожиданий, а «падаем» на тот уровень, который соответствует имеющейся подготовке. Уровень имеющейся подготовки — это набор реакций и шаблонов поведения, с помощью которого человек действует без особых усилий в новых, непривычных условиях. Соответственно, сейчас ваши сотрудники раскроются по-разному. Кто-то проявит себя сверхпродуктивным и очень работоспособным, при том что в обычном режиме, возможно, оставался в тени. Кто-то же, наоборот, окажется неспособен организовать себя в домашних условиях, хотя в офисе человек демонстрировал исключительные профессиональные навыки.
Мышление и действия
В школе водительского мастерства учат так: если ехать по дороге и смотреть только на препятствия, то авария неизбежна. Если не смотреть на препятствия —то же самое. Важно смотреть на дорогу, учитывать препятствия и выстраивать свой маршрут с учетом условий на дороге и препятствий.
Лидеру важно быть готовым к препятствиям и стремиться узнать, что происходит с его сотрудниками, какой у них уровень подготовки. Его задача — помогать им быть на том уровне, который нужен сейчас для решения задач.
Связь между настоящим и будущим
Все рано или поздно заканчивается. Не менее важно показывать сотрудникам, что будет после того, как текущая ситуация исчерпает себя, на следующей неделе, через месяц, после возвращения с удаленной работы.
Если руководитель увлечен только будущим, то сотрудники могут воспринимать его как болтуна или фантазера, особенно если для них сейчас «переход» в будущее кажется невозможным.
Из лучших побуждений руководитель проявляет чрезмерный оптимизм и говорит сотрудникам: «Да ладно, все будет хорошо!» При этом сотрудники могут находиться в тяжелейшем шоке. В таком сочетании оптимизм руководителя будет вызывать отторжение или восприниматься как обман. Важно показывать связь между настоящим, будущим и доступность перехода от одного к другому, чтобы сотрудникам было по силам осознать его реалистичность.
Кому-то до сих пор сложно осознать переход на удаленную работу, и задача лидера — помочь организационно и эмоционально принять этот шаг. Покажите сотрудникам, что будет дальше с командой, с работой и со всей организацией.
6.4 Увидеть в человеке человека
Мотивация — важнейший фактор в работе с людьми. Как правильно мотивировать себя и других, как не перегнуть палку — вопросы, волнующие каждого лидера, не только начинающего, но и опытного.
Модель SCARF (status, certainty, autonomy, relatedness, fairness — статус, уверенность, самостоятельность, общность и справедливость) охватывает пять областей общественной жизни, которые наш мозг воспринимает как значимые для выживания. Подробнее о ней можно прочитать в книге Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению».
Рок Д. Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок. М.: Альпина Диджитал, 2014.
Статус
В общении с человеком можно укрепить или обрушить его статус.
Как укрепить статус?
Например, руководитель:
- показывает, что сотрудник справляется с работой;
- приглашает сотрудника на серьезное совещание, где решаются вопросы, к обсуждению которых сотрудника раньше не привлекали;
- делегирует сотруднику часть своих обязанностей;
- поручает новую ответственную задачу.
Руководитель вызвал сотрудника и говорит ему: «Хочу отметить ваши успехи. Вы справляетесь со все более сложными задачами. Мне кажется, вы готовы заменить меня на одном из совещаний у вышестоящего руководства. Вам нужно будет присутствовать на следующих двух совещаниях вместе со мной и учиться. В дальнейшем будете участвовать в совещаниях самостоятельно».
Как уронить статус?
Например, сотрудник готов взять на себя задачу. Руководитель ставит под сомнение способность сотрудника справиться, иронично отвечая (специально или нет): «Кто? Ты? Очень сомневаюсь».
В данном случае руководитель считает, что он просто пошутил, но сотрудник ощущает себя некомфортно.
Уверенность
Уверенность подразумевает предсказуемость и понятность происходящего, рациональность оценки сотрудников команды со стороны руководителя.
С переходом на удаленную работу меняется система оценки. В процессе очной работы многое зависело от личных отношений и истории общения руководителя с сотрудниками. Кроме того, когда люди общаются лично, у них намного больше данных для понимания, что происходит с собеседником. В разговоре лицом к лицу мы видим человека целиком, его тело, эмоции, позы и микродвижения. Это огромный пласт данных, которые мы учитываем и воспринимаем сознательно или бессознательно.
В условиях удаленной работы мы видим в лучшем случае одно лицо на экране или 20 лиц размером со спичечную коробку. И в этих условиях в качестве ориентиров остаются только голос и слова, которые говорит сотрудник. Руководителю, который не привык работать в таком формате, возможно, будет сложно принимать решения из-за дефицита данных, приходится быстро перестраиваться.
Далеко не всегда легко понять, обманывает человек или нет, в каком он сейчас состоянии, приукрашивает он реальность или все в порядке, сгущает краски или все действительно настолько плохо, что пора принимать экстренные меры.
В условиях турбулентности руководителю необходимо давать сотрудникам уверенность и точку опоры.
Как поднять уверенность?
Руководителю стоит:
- осознать, какие данные сейчас действительно необходимы для выводов об успешности или неуспешности работы;
- проговорить критерии и образ желаемого результата при постановке задачи;
- обсудить коллективные задачи и ожидаемые результаты;
- обозначить, что важно в работе
Например, вам важен результат, а не рабочие часы, просиженные у монитора. Обязательно скажите об этом сотрудникам. Важно, чтобы слова и действия соответствовали друг другу, потому что заявленные критерии будут восприняты сотрудниками как руководство к действию.
Уверенность — понятие широкое. Это не только уверенность в будущем страны, организации или своего департамента, но и уверенность в своем руководителе, которая обеспечивается, в том числе, последовательностью критериев и методов оценки. Правило «дал слово — держи» становится актуально как никогда!
Как нарушить уверенность?
Вряд ли кто-то будет специально снижать уверенность сотрудников, но следующие действия приведут именно к этому эффекту:
- озвучить одни критерии, а принимать работу по другим;
- сначала требовать от сотрудника быстрого выполнения работы, а потом оценивать ее по качеству, которое было невозможно в данные сроки;
- поставить задачу достигнуть определенного качества за вполне приемлемый срок, а результат спросить через два часа.
Уверенность — понятие широкое. Это не только уверенность в будущем страны, организации или своего департамента, но и уверенность в своем руководителе, которая обеспечивается, в том числе, последовательностью критериев и методов оценки. Правило «дал слово — держи» становится актуально как никогда!
К сожалению, такие примеры распространены и расшатывают уверенность сотрудников. В следующий раз сотрудник не будет знать, на что опираться: на ваши слова или собственный опыт, когда его раскритиковали, поскольку он не угадал ожидания руководителя.
Самостоятельность или автономность
Как повысить самостоятельность?
Приращению самостоятельности хорошо помогает предоставление большей автономности.
Например, руководителю стоит:
- поощрить сотрудника перед коллегами или в разговоре один на один, сказав, что теперь он может выполнять эту задачу самостоятельно;
- отметьте, что раньше качество работы было чуть хуже, а сейчас виден прогресс;
- дать сотруднику возможность координировать и обучить других;
- прокомментировать в положительном ключе, каким образом человек справился с задачей с наименьшим вашим управленческим участием.
Как снизить самостоятельность?
Чтобы расправиться с самостоятельностью сотрудника, достаточно микроменеджмента, не соответствующего текущему уровню подготовки сотрудника. Ломать, как известно, — не строить.
Например:
- В условиях удаленной работы и стресса вы начинаете спрашивать результат у опытного специалиста каждые десять минут, при том что раньше интересовались ходом работ от силы раз в неделю. Это может создать напряжение, ведь сотруднику будет непонятно, почему произошли такие значимые изменения.
- Вы поручили сотруднику выполнить задачу и отвечать за процесс самостоятельно, однако не приняли работу полностью, переделали или вмешались по ходу.
В менеджменте есть понятие причастности сотрудников к выполнению целей, это в том числе связано с самостоятельностью. Сотрудник достигает своего результата сам, и он знает, как этот результат повлиял на остальных, знает, что руководитель это видит, признает и ценит. Это помогает сотруднику взрастить собственную самооценку и положительно сказывается на работе.
Общность
Мы все социальные существа, нам важно быть в коллективе, в команде, в группе равных или схожих людей.
Общность создается разными средствами. Например, бренд ‑ обозначает принадлежность к определенной организации. Флаг демонстрирует принадлежность к стране, В том же качестве могут выступать форма одежды, какие-то отличительные знаки, медали или средства, подчеркивающие принадлежность к некоей избранной группе. Ту же самую общность можно обеспечить благодаря способу проводить встречи, например создать проектный комитет или организовать встречу инициативной группы по внедрению улучшений.
Как создать общность?
Создать общность можно, пригласив человека на мероприятие или подчеркивая его принадлежность к той группе, которая для него значима.
Как разрушить общность?
Для того чтобы у человека исчезло ощущение общности, достаточно просто лишить его возможности участвовать в чем-либо. Возможно, вы просто забыли его пригласить, но человек может воспринять это как исключение из общности. Такая реакция продиктована не только сиюминутным восприятием, но и памятью всех предков, для которых исключение из группы было тревожным знаком, вплоть до угрозы физической гибели.
В этот сложный период важно подчеркивать общность команды, решений и задач, коллектива как принадлежности к организации. Это также дает серьезную опору людям, чтобы справляться с поставленными задачами.
Справедливость
Задумывались ли вы когда-нибудь, почему из-за несправедливости люди объявляют голодовку, когда бастуют? Как пишет Дэвид Рок (его книгу мы рекомендуем прочитать), в мозгу человека за нарушение справедливости и чувство голода отвечают одни и те же области. В физическом смысле ситуации, когда с нами поступают несправедливо и когда мы ходим есть, практически одинаковы.
Несправедливость — один из самых важных факторов в данной модели, который подрывает доверие к руководителю и доверие к коллегам.
В коллективе всем специалистам поставлены схожие задачи. Одни делают их качественно, другие — по определенным причинам — нет. Несправедливость проявляется, когда в результате ничего не происходит: те, кто справился лучше, не получают поощрения, а те, кто не справился, избегают взыскания. Это выглядит, будто так можно: можно не справляться, можно не делать, можно делать вид, что задача относится к кому-то другому, хотя она поставлена всем одинаково.
В данном случае сотрудники, которые старались, будут демотивированы. Для «пассажиров», которые не приложили усилий, ничего не изменится, потому что им и так можно. Ситуация несправедлива по отношению к тем, кто вложил в результат намного больше усилий и не получил за это никакого поощрения.
Справедливость — фактор тем более важный, требующий тонкой настройки.
Руководитель устанавливает рабочие часы, в которые все должны работать синхронно. И если сотрудники знают, что у кого-то, например, болеет родственник или очень маленькие дети и нет возможности работать в эти часы, то воспримут это исключение как допустимое, даже если у них самих другие условия.
Если условия у всех одинаковые, а правила работы в коллективе разные, то это будет воспринято, как несправедливость и обернется против руководителя, скорее всего, агрессией, скрытой обидой и возможным саботажем, потому что нарушаются принципы взаимоотношений в коллективе.
Безусловно, в менеджменте много моделей мотивации, мы привели лишь одну из самых простых моделей моментального действия. Эти факторы важны абсолютно для всех людей.
Мы привели описание того, как работают различные факторы модели SCARF. Надеемся, что данная информация поможет вам обнаружить, когда вы невольно демотивируете своих сотрудников, хотя вы и в мыслях не держали такого.
6.5 Обратная связь: разделенные монитором
Цель обратной связи — дать понять сотруднику, как его работа или факторы, связанные с его работой, восприняты руководителем. Обратная связь может быть негативная (критикующая), конструктивная и мотивирующая.
Как и очное взаимодействие, опосредованные контакты в процессе удаленной работы открывают перед нами целый пласт неприглядной реальности.
Ошибка № 1. Дефицит обратной связи
В большинстве организаций обратная связь в качестве диалога не принята. Чаще всего сотрудник получает обратную связь:
- при приеме на работу на работу со словами «вы приняты»;
- при ежегодной оценке результатов, если таковая проходит;
- при переводе на другую должность или увольнении.
Большую часть времени сотрудник испытывает дефицит понимания, где он справляется, где ему нужно что-то скорректировать, где он молодец, а где ему стоит постараться, чтобы быть на уровне.
Многие руководители думают, что для обратной связи достаточно выдавить из себя: «Молодец!» Безусловно, это важное слово, но оно не дает понимания, что конкретно человек делает очень хорошо, а что есть смысл усовершенствовать.
Ошибка № 2. Несвоевременность
Обратная связь дается либо слишком поздно: через неделю, месяц, год после события, либо в режиме «я же на тебя косо посмотрел, ты должен был догадаться, что я недоволен качеством сделанной работы». Наверное, если в коллективе практикуется интерпретация положения бровей руководителя, то сотрудник его поймет. Если такое не принято, то не стоит ждать от сотрудника сканирования ваших мыслей.
В качестве примера несвоевременной обратной связи расскажем анекдот.
Нострадамус тыкает своего кота носом в ботинок и говорит: «Кто сюда нагадит через полчаса?»
В этой ситуации коту вряд ли будет ясно, что он сделал не так, и будет мало шансов исправить свое недостойное поведение.
Ошибка № 3. Мгновенный поток обратной связи на неподготовленного человека
Руководитель вызывает сотрудника либо звонит ему и начинает сразу же критиковать. Когда на сотрудника обрушивается лавина критики, единственное, что он может сделать, — зажаться и переждать. Скорее всего, он не воспримет критику и не услышит, что ему нужно скорректировать.
Ошибка № 4. Завуалированная обратная связь
Другая крайность — маскировать обратную связь намеками и туманными выражениями: «Ну вы же понимаете!», «Сами подумайте!» Будьте уверены, в этой ситуации сотрудник придумает все, что угодно, и вряд ли угадает то, что вы хотели до него донести.
Ошибка № 5. Прилюдная критика сотрудника
Прилюдная критика сотрудника наносит ущерб и ему, и вам. Во-первых, сам сотрудник чувствует себя отвратительно, когда его критикуют в присутствии третьих лиц, даже если присутствует всего один человек. Во-вторых, это действует против руководителя, потому что присутствующие сочувствуют «жертве» и ожесточаются против критика.
Критика при всех — это мгновенная потеря значимости, предсказуемости того, что происходит, потеря автономности. Такого рода ситуации, к сожалению, не редкость. Давая обратную связь, имеет смысл придерживаться принципа «хвали при всех, ругай один на один».
Правило публичной критики: разбирайте не личность сотрудника, а действия и последствия для работы, для организации.
Например, сотрудник подготовил документ, в котором содержалась неточная информация. В результате вам пришлось провести дополнительную проверку, чем оказалось недовольно вышестоящее руководство. Такую ситуацию можно и нужно разбирать прилюдно, так как вы разбираете процесс и документ. Вы воздержитесь от нападок на сотрудника как личность и тем более от эмоционально обусловленных оценок в его адрес.
Ошибка № 6. Фокус обратной связи на негативе
Существует большой соблазн сфокусировать обратную связь на том, что сотрудник делает плохо, и не говорить о том, что он делает хорошо. В этом случае руководитель может считать, что нужно критиковать, чтобы сотрудник захотел это исправить. При этом сотрудник не догадывается о том, что руководитель видит что-то хорошее, так как руководитель вообще об этом не упоминает. У сотрудника падает самооценка.
Появится желание исправить или нет — остается только гадать, возможны разные варианты развития событий. Чаще всего для того, чтобы что-то исправить, мало получить критику. Не менее важно получить подтверждение, что у сотрудника что-то получается хорошо. И для того, чтобы у него получилось лучше, он должен понять, что конкретно ему необходимо проработать. Чем конкретнее будет поставлена задача перед сотрудником, чем быстрее он ее выполнит.
6.6 Зона ближайшего развития: несмотря на кризис
Зона ближайшего развития — это область, в которой сотрудник может освоить задачи, прилагая адекватные усилия в правильном направлении.
Например, сотрудник занимается приемом граждан и умеет работать с типовыми случаями. Однако ему сложно общаться с негативно настроенными людьми или разбирать юридически сложные случаи. Это и есть его зона ближайшего развития. Для ее освоения ему стоит «прокачать» психологическую устойчивость, терпения, возможно, приобрести навыки переговоров в первом случае и разобраться в юридических тонкостях — во втором.
Допустим, сотрудник хорошо справляется с локальными задачами, ответственно их выполняет и структурирует, но самостоятельное ведение проектов по расширению системы ему абсолютно не по силам. Зоной ближайшего развития может быть роль помощника руководителя проекта при выполнении на нескольких задач. Ее можно предусмотреть в целях проверки. Если сотрудник успешно справится, допустимо задействовать его на этапе проекта или же в проекте в целом. Другими словами, сотрудник будет выполнять привычные задачи и осваивать новый навык в качестве координатора проекта.
Допустим, сотрудник хорошо справляется с локальными задачами, ответственно их выполняет и структурирует, но самостоятельное ведение проектов по расширению системы ему абсолютно не по силам. Зоной ближайшего развития может быть роль помощника руководителя проекта при выполнении на нескольких задач. Ее можно предусмотреть в целях проверки. Если сотрудник успешно справится, допустимо задействовать его на этапе проекта или же в проекте в целом. Другими словами, сотрудник будет выполнять привычные задачи и осваивать новый навык в качестве координатора проекта.
Когда грамотный руководитель ставит сотруднику задачу, то учитывает его управленческий уровень и профессиональные компетенции. Грамотный лидер знает зону ближайшего развития сотрудника и ставит задачу на грани этой зоны и того, что сотрудник еще не делал. Должен быть фактор новизны, который сотруднику по силам преодолеть, не потеряв мотивацию.
- Если задача будет значительно выходить на рамки, то сотрудник сочтет ее невозможной и опустит руки. На свете очень мало людей, кого мотивируют трудновыполнимые задачи, большинство перед ними пасует.
- Если задачи не относятся к области ближайшего развития и не содержат новизны, сотруднику становится скучно, это рутина, которую он делал много раз.
Здесь важно вспомнить матрицу компетентности (таблица 1). На ее основе руководитель может понять для себя, в каком квадрате находится его сотрудник. Чем больше степень новизны в поставленной задаче, тем выше вероятность, что сотрудник попадает в квадрат «Неосознанная некомпетентность» или «Осознанная некомпетентность». В первом случае у сотрудника совсем нет опыта, а во втором случае опыта недостаточно, чтобы задать уточняющие вопросы о поставленной задаче. Руководитель может воспринять молчание сотрудника как его уверенность и полное понимание, что именно ему предстоит сделать. При освоении новой задачи сотрудник, скорее всего, неточно оценит сроки и ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Только на уровне «Осознанная компетентность» сотрудник может точно прогнозировать сроки и условия успешного выполнения задачи, потому что тогда у него уже будет достаточный опыт.
Таблица 1
Матрица компетентности
Матрица компетентности
Правильная обратная связь — это структурированное сообщение о том, что сотрудник сделал так или не так. В этом диалоге очень важно эмоциональное состояние — совокупность чувств говорящего. Если руководитель, который собирается давать обратную связь, исполнен гнева или других агрессивных чувств, то, скорее всего, может не рассчитывать на конструктивную обратную связь. В данной ситуации сотрудник будет в напряжении «пережидать бурю». Если руководитель намерен силой заставить сотрудника измениться, то в ответ возможно бессознательное сопротивление давлению и, следовательно, изменениям. Если руководитель спокоен и готов обсудить с сотрудником предстоящие изменения, проявляет интерес к сотруднику, то может рассчитывать на то, что сотрудник услышит его и воспримет необходимость изменений как руководство к действию.
6.7 Алгоритм построения лидерской обратной связи
1
-й шаг. Определите критерии результата
Ответьте на вопросы:
- Что вы хотите от сотрудника?
- В чем цель вашей обратной связи?
- Что сотрудник должен поменяться в себе / своей деятельности?
- Как вы поймете, что вы получили результат?
- Как вы поймете, что сотрудник поменялся и соответствует вашим новым ожиданиям?
- Как вы сможете измерить это?
2
-й шаг. Подберите нужные слова
Представьте мысленно сотрудника, постарайтесь увидеть в нем человека со своими чувствами, страхами, особенностями. Что именно он воспримет в качестве примеров его успеха или неуспеха? Попробуйте подобрать слова, которые найдут отклик в душе именно этого человека.
3
-й шаг. Выберите состояние, в котором вы будете говорить
Различают два основных состояния:
- Состояние намерения. В этом состоянии вы приказываете сотруднику измениться, не обсуждая, что он может быть недоволен, не готов. Он обязан подчиниться.
- Состояние искренности. В этом состоянии вы оставляете сотруднику право быть не готовым, растерянным. Вы не требуете, чтобы он изменился, вы предлагаете ему вместе посмотреть, в чем он мог бы меняться, оказываете ему поддержку.
4
-й шаг. Дайте сотруднику время на подготовку к диалогу
Дайте сотруднику время подготовиться — от нескольких минут до нескольких дней, все зависит от человека. Спросите сотрудника, как ему будет удобнее.
Кому-то для встречи с руководителем нужно несколько дней на подготовку, а кто-то за эти несколько дней «съест» себя в попытке угадать, что ему скажут. Грамотный лидер не просто сам назначает встречи и время, но и ориентируется на сотрудника и его комфорт.
5
-й шаг. Регулярно отмечайте успехи и ошибки сотрудников
Сделайте обратную связь с подчиненными естественной частью диалога. Мы рекомендуем регулярно отмечать то, что вас радует или расстраивает в действиях ваших сотрудников. Важно соблюдать пропорцию, чтобы ваша реакция соответствовала масштабу ситуации и результатов сотрудника.
Например, вы можете взять на вооружение трехшаговую внутреннюю линейку (таблица 2). Эта модель дает сотруднику обратную связь, делает он что-то в соответствии с поставленными вами задачами или нет.
Таблица 2
Трехшаговая внутренняя модель обратной связи
Трехшаговая внутренняя модель обратной связи
Хвалить можно не только за результат, но и за старания, скорость, освоение нового, обучение новичка, за самые разные факторы, которые не входят в ключевые показатели эффективности и должностные инструкции.
Выберите слова, которые для этого подходят. Самое важное, чтобы вы для себя определили, как вы будете отмечать масштаб разницы. Сотрудники будут видеть, что ваша обратная связь может быть разного масштаба и она соответствует их вкладу. Они поймут, что вы видите разницу между «просто сделал быстрее» и «сделал в экстренно короткие сроки, в которые было сделать невозможно». Безусловно, обратная связь должна соответствовать масштабу того, что сделал сотрудник. Нет смысла сильно ругать за небольшое нарушение или чрезмерно хвалить за скромный результат. Для самого сотрудника и третьих лиц будет очевидно несоответствие реакции руководителя масштабу результата сотрудника.
Для лидера важно осознание и самоконтроль, чтобы как положительная, так и отрицательная обратная связь не были постоянно «на уровне максимальной громкости».
6
-й шаг. Не переходите на личности
Хвалить можно не только за результат, но и за старания, скорость, освоение нового, обучение новичка, за самые разные факторы, которые не входят в ключевые показатели эффективности и должностные инструкции.
Помните, когда заканчивается диалог, сотрудник еще какое-то время будет проживать его заново. Попробуйте не просто высказать, что вы видите по результатам работы, но и отметить положительное. Ни в коем случае не переходите на личности. Это будет воспринято как резкий враждебный выпад с вашей стороны. Психологически сотрудник «закроется», снизится его возможность воспринимать ваши слова.
7
-й шаг. Придерживайтесь конструктивной обратной связи
Хвалить можно не только за результат, но и за старания, скорость, освоение нового, обучение новичка, за самые разные факторы, которые не входят в ключевые показатели эффективности и должностные инструкции.
Согласуйте время, обозначьте проблему и предложите сотруднику наметить дальнейшие шаги: «Скажите, что вы будете делать, чтобы ситуация не повторилась в будущем?» Это конструктивная обратная связь, когда у вас нет цели сотрудника встряхнуть. Ваша цель — скорректировать действия сотрудника как специалиста.
Чем отличается лидер от менеджера в ситуации с обратной связью? Менеджер скажет, что нужно делать, а лидер скажет так, что сотрудник сам захочет это сделать. Помните, что вы разговариваете с живым человеком, ему может быть больно от того, что вы говорите. Ему нужно время осознать ваши слова и адекватно воспринять их.
6.8 Алгоритмы обратной связи
Перейдем к моделям обратной связи, которые вы можете использовать в качестве подсказки.
Поведение — результат — чувство — будущее
Вы отмечаете поведение сотрудника, которое привело к определенному результату.
Например, вы договаривались с сотрудником, что он подготовит документ в срок, он этого не сделал. Вы испытываете разочарование и просите его соблюдать договоренности либо предупреждать, если он не может их выполнить. Можете предложить сотруднику озвучить самостоятельно, что он должен сделать, чтобы в следующий раз успеть.
Модель помогает лидеру проявить эмпатию и собственные чувства в том, что происходит, а не просто констатировать факты.
Успехи, уроки, изменения
Вы отмечаете успехи, которые достигнуты, отмечаете, какие уроки были вынесены, и предлагаете, что нужно поменять.
Например, вы договаривались с сотрудником, что он подготовит документ в срок, он этого не сделал. Вы испытываете разочарование и просите его соблюдать договоренности либо предупреждать, если он не может их выполнить. Можете предложить сотруднику озвучить самостоятельно, что он должен сделать, чтобы в следующий раз успеть.
Модель хорошо применима для анализа результатов работы команды, при подведении промежуточных итогов или итогов долгосрочной деятельности.
Продолжить, прекратить, начать
Вы сочетаете обратную связь и следование плану, по которому вы дальше можете вместе с сотрудником отмечать динамику его продвижения.
Обсудите с сотрудником, что ему необходимо:
- продолжить делать из того, что у него получается хорошо;
- прекратить делать из того, что мешает работе;
- начать делать, освоить новое.
Например, вы обсудили с сотрудником, что он не умеет вести удаленные совещания в Zoom или не очень хорошо координирует подчиненных, потому что не видит их лично. Можно порекомендовать ему:
- посмотреть обучающее видео о том, как вести онлайн-совещания;
- вести протокол;
- поучиться у более опытных сотрудников.
Похвали — поругай — похвали
Популярный принцип «бутерброд» рекомендуем использовать очень осторожно. Как мы убедились на собственном печальном опыте, некоторые люди слышат только «меня похвалили», полностью игнорируя блок «поругали», и наоборот. В этой ситуации редко получается найти баланс.
Если человек больше склонен себя хватить, он пропустит то, что нужно скорректировать. Если человек больше склонен к самокритике, он пропустит, что отметили его успехи.
Стандарт — наблюдение — результат
Алгоритм хорошо подходит для применения на госслужбе. Ориентир — то, как принято делать по процессу или стандарту. Например, принято готовить документ по шаблону в определенный срок.
Как показало наблюдение, сотрудник не готовит документ в заданные сроки, хотя они соответствуют стандарту, либо документ не соответствует стандарту. Результат — срывы срока, низкое качество и другие последствия. Это могут быть результаты как проработки документа, так и результаты лично сотрудника либо руководителя, которому пришлось предпринимать какие-то экстренные меры.
Как и в предыдущих случаях, может быть дана обратная связь в виде похвалы, когда вы отмечаете стандарт и что сотрудник превосходит его, делает больше. В результате вы хотите отметить его выдающиеся успехи, например предлагаете выступить наставником или подключаете к другим задачам, требующим больших компетенций.
Любой из этих алгоритмов можно использовать не только, чтобы отметить, что не так, но и для того, чтобы поощрить, отметить изменения в положительную сторону.
6.9 Коэффициент жизненной энергии
Коэффициент жизненной энергии — один из важнейших факторов, определяющих потенциал лидерства и способность давать физическое и телесное ощущение того, что руководитель справляется.
От коэффициента зависит, будет ли руководитель воспринят как слабый, с низким уровнем жизненной энергии, или как середнячок, или как сильный, и тогда его уровню жизненной энергии действительно будет отдано должное.
Вспомните, как кто-либо приходил на совещание и просто своим присутствием менял обстановку. Зачастую здесь дело не столько в их официальном статусе и административных полномочиях, сколько в уровне энергии и ощущении силы, как способности выдерживать разного рода обстоятельства.
Коэффициент жизненной энергии определяют:
1. способность сохранять равновесие и выдерживать стрессовые ситуации;
2. способность быть опорой для своей команды и делиться ощущением, что все будет хорошо.
1. способность сохранять равновесие и выдерживать стрессовые ситуации;
2. способность быть опорой для своей команды и делиться ощущением, что все будет хорошо.
6.10 Уровень стрессового отклика
У каждого человека есть собственный уровень стрессового отклика. Он зависит от особенностей нервной системы, характера и множества факторов, которые влияют на то, насколько спокойно или, наоборот, чувствительно человек реагирует на ситуацию. Уровень стрессового отклика оценивается по шкале 1 до 10. Кроме того, у любой происходящей ситуации есть свой собственный стрессовый уровень, также оцениваемый от 1 до 10.
Переход на удаленную работу для кого-то не является стрессом, потому что человек всегда так работает, а для кого-то составляет 10 из 10, потому что слишком много изменений в единицу времени.
В стрессовой ситуации важно работать по двум направлениям:
1. снижать собственный уровень стрессового отклика, сохранять спокойствие.
2. постепенно прорабатывать ситуацию, чтобы она из суперстрессовой стала сложной, а потом и посильной регулярной.
1. снижать собственный уровень стрессового отклика, сохранять спокойствие.
2. постепенно прорабатывать ситуацию, чтобы она из суперстрессовой стала сложной, а потом и посильной регулярной.
6.11 Упражнение для снятия стресса
Предлагаем простое упражнение моментального действия для тех, кто хочет снизить уровень своего стресса. Вам не понадобится специальное оборудование, а его выполнение займет пару минут.
Упражнение на снятие стресса и возвращение равновесия мы рекомендуем делать не только в стрессовой ситуации, но и для профилактики. Этот полезный инструмент поможет привести себя в спокойное состояние готовности к работе.
Все, кто попробовал сделать это упражнение, отмечают спокойствие, которое начинает быстро наполнять тело. Мысли успокаиваются, человек приходит в равновесие, уровень стресса снижается.
Это действенное упражнение моментального эффекта позволяет сохранять жизненные силы и энергию на важные вещи. Расскажите об этом упражнении вашим сотрудникам, чтобы они могли снижать стресс и сохранять силы для ответа те вызовы, которые им предстоят.
Резюме
Мы представили методы и инструменты, которые помогут укрепить ваши лидерские качества и лидерский потенциал, а вашим командам — успешно пройти этап работы в режиме изоляции и вернуться в стандартные условия с желанием и дальше работать вместе.
Помните, что люди могут забыть, что вы им говорили, но они не забудут, что чувствовали, работая с вами. Если в стрессовой ситуации вы видите в себе и в вашей команде людей, а не только ксероксы для печати результатов, сотрудники запомнят это. У вас будет шанс даже в таких сложных обстоятельствах укрепить, а может, и обрести команду, которая будет с вами в любой ситуации.