ТРАНСФОРМИРУЕМСЯ: ПРОДУКТЫ, ПРОЕКТЫ, ИЗМЕНЕНИЯ
Автор раздела:
Александр Вячеславович Ожаровский
Александр Вячеславович Ожаровский
ТРАНСФОРМИ-РУЕМСЯ: ПРОДУКТЫ, ПРОЕКТЫ, ИЗМЕНЕНИЯ
4.1 Корректировка курса
Итак, наступила самоизоляция, а вы или ваша организация ведете CHANGE-деятельность: программы, проекты, трансформации, продуктовую разработку, то есть то, что меняет организацию. Вполне вероятно, режим вынужденной трансформации только расширил этот портфель.
Давайте попробуем разобраться, что следует предпринять. При пересмотре повседневной деятельности организации нужно двигаться одновременно в двух направлениях «сверху вниз» (с уровня целей, ключевых показателей (КПЭ), портфеля в сторону отдельных проектов, продуктов и команд) и «снизу вверх» (с уровня отдельных команд, проектов).
Корректировка курса на уровне организации
Первое, что нужно сделать «сверху», — провести проверку и корректировку целей, а затем пересмотреть все выполняющиеся проекты (так называемую ребалансировку портфеля проектов). Это нужно сделать, поскольку в изменившихся условиях часть проектов перестает быть нужной или просто выполнимой.
Например, если у вас был проект участия в международной конференции в Китае, то в нынешних условиях это просто невозможно.
Рекомендуется каждый «элемент портфеля» проанализировать в части того, как ситуация с карантином и вынужденной дистанционной работой влияет на положение в координатах «ценность для организации» и «сложность/риски осуществления» (рисунок 1). Тоже самое можно сделать с составными (проектами, продуктами) частями ваших крупных программ.
Ценность для организации
высокая
низкая
Сложность/риски
низкие
высокие
Проект 1
до COVID
до COVID
Проект 1
с учётом COVID
с учётом COVID
Рисунок 1 — Изменение уровня ценности проекта с учетом фактора COVID
Далее по каждому элементу портфеля нужно принять решение, что делать.
Минимальный перечень решений:
- продолжать реализацию полностью;
- продолжить реализацию, пересмотрев сроки/объем;
- заморозить реализацию до <событие или срок>…;
- прекратить реализацию.
Вы можете расширить или скорректировать формулировки, исходя из вашей специфики или принятых в вашей организации правил.
Похожие действия нужно предпринять с вашими целями и КПЭ, то есть классифицировать все текущие цели и КПЭ по категориям:
- продолжаем стремиться несмотря ни на что;
- смягчаем, упрощаем, пересматриваем прямо сейчас;
- временно замораживаем, потом пересматриваем;
- снимаем, аннулируем.
Важно корректно оформить принятые решения и не забыть оперативно довести принятые решения до руководителей и команд соответствующих программ и проектов.
4.2 Пересмотр портфеля
Теперь спустимся на уровень отдельного проекта/продукта/команды. Вне зависимости от того, какую методологию или фреймворк вы используете (классический водопад, Аgile, гибридный метод, свой собственный метод), у вас всегда есть ответы на вопросы: Зачем? Что? Кто? Когда? Как? Сколько стоит?
Предлагаем по каждому продукту/проекту/команде провести анализ изменений и заполнить таблицу 1.
Таблица 1 — Пересмотр содержания проекта с учетом фактора COVID
Далее мы коротко разберем возможные изменения и нюансы в рамках каждого аспекта.
4.2.1 Зачем?
Нужно проверить, что соответствующий продукт не отменен и не заморожен на уровне всего портфеля (о том, что такое может произойти, мы писали выше). В рамках своего проекта вы также можете и должны проанализировать, не потерял ли ваш проект смысл в текущих условиях. В первую очередь нужно понять, как повлияла ситуация с COVID на ваших клиентов (пользователей, потребителей). Быть может, их боли и проблемы никак не изменились, но теперь их можно удовлетворить по-другому.
Например, вы собирались сделать систему управления очередью в оффлайновом центре обслуживания, а теперь, возможно, нужно сделать систему управления онлайн-очередью.
4.2.2 Что?
Содержание проекта, видение продукта могут поменяться или в рамках изменений на уровне «Зачем?», или в рамках замены одних технологий, решений, подходов на другие.
Например, в рамках вашего проекта вы должны были провести общественное обсуждение. Изначально вы планировали сделать это в очном формате. Однако в текущих условиях понятно, что вам нужно проводить его в виде видеоконференции или вебинара.
Общий тренд — замена физических, аналоговых взаимодействий на виртуальные, цифровые. Если же такая замена принципиально невозможна, это повод вернуться на уровень «Зачем?» и понять, нужен ли этот продукт/продукт в текущих условиях или нет.
4.2.3 Кто?
Здесь необходимо решить все вопросы работы с командой (а также с партнерами и подрядчиками), которая уже работает дистанционно или срочно должна быть переведена в этот режим.
1
Во-первых, нужно понять, что в дистанционном формате работы микроменеджмент не работает совсем.
2
Во-вторых, предстоит перейти от работы по инструкциям (в дистанционном формате это невозможно) к работе на результат.
3
В-третьих, нужны новые правила работы, которые сначала нужно придумать/разработать, а потом потратить время на их доведение их до сотрудников, на обучение работать по новым правилам.
4
В-четвертых, возможно, потребуется пересмотр ролевой модели и зон ответственности в команде. Переход на дистанционную работу может абсолютно по-другому раскрыть ваших людей: кто-то положительно проявит себя по сравнению с обычным режимом работы, а кто-то, наоборот, сильно снизит производительность.
4.2.4 Когда?
Здесь, к сожалению, потребуется корректировка тех или иных сроков и планов (как промежуточных, так и финальных), хотя бы потому, что переход к новым процессам дистанционной работы требует времени и дополнительных усилий. Пригодится трезвый анализ и здравый расчет, чтобы, с одной стороны, постараться сохранить амбициозный темп работ, а с другой — не пытаться объять необъятное и ориентироваться на реалистичные сроки.
4.2.5 Как?
Скорее всего, потребуется пересмотреть подход к управлению. Отдельные аспекты выше (отказ от микроменеджмента, работа на результат, новые роли, новые правила игры) затронуты в разделе 2.
Приведем перечень инструментов, которые, на наш взгляд, помогут вам наладить работу в новых условиях.
- Ежедневные утренние оперативки-летучки (аналог еженедельных встреч в фреймворке Scrum) проводятся в режиме групповой телеконференции, но строго ограниченной по времени (не более получаса, лучше 10−15 минут). Каждый участник обязательно кратко отвечает на вопросы:
- Что я сделал с момента прошлого созвона?
- Что я буду делать сегодня?
- Что мне мешает или какая помощь нужна?
- Еженедельное подведение итогов работы команды, сбор результатов, также проводится в режиме телеконференции или (лучше!) видеоконференции. Желательно демонстрировать (показывать) реальные результаты, а не просто рассказывать о них или представлять отчет.
- Целесообразно держать команду в курсе не только внутренних дел, но и внешних событий на уровне всей организации или подразделения. Например, можно делать регулярные информационные рассылки или собрать электронный архив всех материалов проекта или проектов, предоставить доступ туда всем заинтересованным сторонам (но тут отдельно внимание должно быть уделено аспекту предотвращения утечек и защите конфиденциальной информации и персональных данных).
- Стоит внедрить новые протоколы общения. В рамках обычной работы в офисе любому сотруднику доступны такие регулярные действия (паттерны поведения), как «зайти поговорить к начальнику», «обсудить с коллегой за кофе» или «срочно переговорить лично». Должны появиться некоторые аналоги подобных паттернов и в онлайн-формате.
- Неоднозначной считается ситуация с инструментом «отчеты о рабочем времени». В каких-то ситуациях это может помочь, в каких-то, наоборот, лишь усложнит ситуацию. Вы можете попробовать внедрить это в команде, но только в условиях баланса пользы для дела и дополнительного напряжения сотрудников. Например, требовать ежедневные подробные хронометражи рабочего времени с обоснованием и комментариями — скорее плохой вариант. Допустимо просить сотрудников раз в неделю «разносить» свои трудочасы по типовому классификатору работ или «списывать время на задачи» в системе управления задачами типа Jira или Bitrix24.
4.2.6 Время руководителя
К сожалению, ситуация с самоизоляцией и социальной дистанцией может потребовать дополнительных затрат. На госслужбе это, как правило, прежде всего увеличение запроса на время руководителя.
Выше мы рассмотрели фрейм пересмотра подхода к управлению проектом или командой. Аналогичный анализ можно сделать с точки зрения пересмотра функций руководителя в целом.
В качестве возможного инструмента рекомендуем таблицу 2 (вы также можете скорректировать/дополнить/изменить строки согласно вашей организационной культуре и модели управления). Скорее всего, сами функции не изменятся, но вот способ их осуществления (инструмент, канал, регулярность, особенности) поменяется в новых условиях удаленной работы и массовой самоизоляции.
Таблица 2 — Пересмотр функций руководителя с учетом фактора COVID
4.3 Резюме
Вынужденный переход к дистанционной работе оказался катализатором множества позитивных изменений: ускорилось принятие решений, упростился ряд процессов, для граждан стали доступны цифровые сервисы, необходимые «здесь и сейчас» в условиях пандемии.
Применение инструментов продуктового и проектного управления позволит скорректировать приоритеты, сохранить высокую скорость трансформации и по окончании кризиса, не теряя при этом стабильность повседневной работы и устойчивость внедряемых изменений.
Применение инструментов продуктового и проектного управления позволит скорректировать приоритеты, сохранить высокую скорость трансформации и по окончании кризиса, не теряя при этом стабильность повседневной работы и устойчивость внедряемых изменений.